LE BESOIN D'ETRE, LA CONSIDERATION

Le besoin "d'être" correspond au désir le plus fondamental de tout être humain : être reconnu par les autres, être considéré, en un mot, exister.

Ce besoin est certainement celui qui est le plus négligé. S'il y a des mécontents, ce n'est pas toujours parce qu'ils se considèrent comme insuffisamment payés mais parce qu'ils ne se sentent pas suffisamment considérés.

Un syndicat aux Etats-Unis avait provoqué un mouvement de grève avec le slogan : "No more money, more consideration" (Nous ne voulons plus d'argent mais plus de considération). C'est exactement le fond du problème.

Etre considéré, être félicité, être encouragé, savoir que l'on est content du travail fait, sont des besoins fondamentaux propres à chaque individu à quelque niveau que ce soit. Le manque de considération fait autant de mal à un directeur ignoré par son patron qu'à un compagnon oublié dans son atelier.

Pourtant, la considération ne coûte rien et c'est peut-être pour cela qu'elle est si difficile à octroyer. Nous n'en mesurons pas suffisamment l'importance pour les autres, même si nous en ressentons nous-mêmes les effets.

La considération ne descend pas automatiquement en cascade. Dans un système de type directif, avec une succession de grands et petits chefs, chacun veut imposer son autorité.

Au contraire, si le chef considère bien ses subordonnés, s'il les traite d'égal à égal, s'il les consulte, s'il les informe, s'il reconnaît ses erreurs et si tous les intermédiaires jouent le jeu, la considération peut alors descendre jusqu'aux échelons les plus bas.

Considérer quelqu'un, quel qu'il soit, c'est, au minimum, lui dire bonjour, lui parler, le traiter d'égal à égal. Combien de fois ai-je rencontré de cadres qui traversent un atelier sans s'adresser au personnel, sans même le regarder ? Quelle erreur !

L'amélioration de l'environnement et des conditions de travail contribue à développer ce sentiment car c'est une façon de montrer que le personnel n'est pas oublié et que l'on se préoccupe de lui.

RECONNAISSANCE

En observant les personnes autour de soi, plus que par les différences, multiples quand elles ne sont pas extrêmes, on ne peut qu'être impressionné par cette sorte d'unité qui court de l'un à l'autre et par le désir qui, tous, nous définit, notre attente unanime de reconnaissance.

Qui pourrait s'en étonner ?

Il suffit à chacun de rentrer en soi-même, de s'interroger sur ce qui le fait vivre, pour qu'il retrouve, s'approprie la réponse de tant de philosophes et moralistes avant nous pour témoigner de cet incompressible besoin inscrit au plus profond de lui :

Etre homme, c'est être reconnu.

Partout, une même demande, une même soif de reconnaissance.

Qui se manifestera d'autant plus que notre société devient de plus en plus individualiste.

Ce qui motive un homme, ce qui le fait exister, c'est la reconnaissance.

On le comprend lorsque l'on oppose la personne à l'individu, l'homme ouvert en quête des autres, à celui qui est, presque par définition, séparé, coupé, refermé sur soi.

C'est la capacité de relation, le langage, qui fait être pleinement personne.

Alors, face à cette demande autour de nous, commençons par donner de la reconnaissance avant d'en attendre pour soi-même.

Et la vie sera belle !

CLIMAT DE CONFIANCE

Chacun sait que le climat de confiance est déterminant dans la vie d’une équipe.

Mais sait-on concrètement ce qui le développe et ce qui le tue ?

Dans sa version la plus pragmatique, la méthode peut se résumer à trois choses à faire et trois pièges à éviter. Commençons par les bonnes pratiques.

1. Partager l’information avec transparence. Faciliter l’accès de tous aux données importantes pour leur activité. Pas de code d’accès, pas de privilégiés, pas de tabous.

La confiance se crée par la libre circulation de la ressource la plus essentielle au fonctionnement collectif.

2. Avoir à coeur d’être prévisible pour autrui.

Rien de plus fatiguant que de travailler avec un collègue qui garde pour lui-même ses opinions, ses intentions, ses attentes et ses mobiles d’action.

Une personne de confiance, au contraire, est ouverte, fiable, cohérente. Elle dit ce qu’elle pense, fait ce qu’elle dit, explique ses réactions, commente ses décisions.

Est-on compréhensible et limpide pour ses collaborateurs ou au contraire compliqué, stressant, imprévisible ?

3. Parler avec franchise : dialoguer ouvertement, sans langue de bois, en abordant les vrais sujets. Sans oublier que la franchise se décline avec le courage de ne pas être brutal, afin de respecter ses interlocuteurs.

Du côté des pièges qui détruisent la confiance, les tentations sont nombreuses :

1. Ne pas honorer ses engagements : promesses non-tenues, retards fréquents aux réunions ou aux entretiens, non-respect des délais, négligence dans le suivi des missions confiées à d’autres, oubli de transmettre des informations, etc. Rien de tel pour casser un climat d’équipe.

2. Pratiquer le favoritisme : sait-on résister au plaisir de se confier plus volontiers à ceux que l’on apprécie et à la tentation de les privilégier dans nos actions ? La confiance se construit pourtant sur une base d’équité.

3. Critiquer quelqu’un derrière son dos en confiant son ressentiment à un tiers : cette "triangulation" est le poison de la vie d’équipe. La solution bien sûr est d’aller exprimer son différent en direct à la personne concernée. Mais on n’en a pas toujours ni la simplicité ni le courage.

La sincérité des sentiments est bel et bien un art difficile, à pratiquer quotidiennement.

Enfin n’oublions pas que la confiance se nourrit également de rires, d’échanges informels, de "discussions de café", de fun.

Est-ce que l’on rit beaucoup autour de vous ?

Est-ce que l’on se raconte des histoires avec bonne humeur ou bien le stress et la morosité ont-ils pris la place du plaisir ?

AU RISQUE DE LA CONFIANCE

La notion de risque est indissociable de celle d'entreprendre, nous le savons bien.

Mais à bien y réfléchir, elle est aussi consubstantielle de la vie elle-même.

Si nos plus lointains ancêtres n'avaient pas pris le risque de quitter le couvert des arbres, nous n'en serions sans doute pas très loin.

Or, le risque est lié à la confiance. Prendre des risques, ce n'est pas être une "tête brûlée", inconsciente du danger.

Nous avons mille et un exemples dans nos vies de managers : entreprendre est un risque, par exemple, embaucher est un risque.

Mais ce sont des risques constructifs parce qu'ils sont fondés sur la confiance.

Sommes nous toujours dans cet état d'esprit lorsque nous exerçons ces actes de management ?

Donnons nous notre confiance ?

Et sommes nous suffisamment transparents pour être dignes de la confiance de l'autre ?

Pour les adeptes du principe de précaution, la confiance est la meilleure assurance tous risques.

Lorsque l'on a confiance en soi et lorsque l'on fait confiance aux autres, chacun se surpasse et les résultats sont là.

Manager par la confiance est bien le meilleur gage de succès, une manière positive de maîtriser le risque.

Savons nous donner notre confiance, donner confiance à l'autre ?

Et même inlassablement donner et redonner confiance ?

Ce n'est pas facile, certes.

La confiance n'empêche pas le contrôle, mais nous ne pouvons tout contrôler.

Nous n'avons donc pas le choix : nous ne pouvons que choisir la confiance... 

NOUVELLES INQUIÉTUDES

L'entreprise est un lieu de création, d'épanouissement et de réalisation de soi.

Mais on peut aussi y faire l'expérience de nouvelles inquiétudes.

Sans doute d'abord à cause de l'insécurité lors des fusions, acquisitions, délocalisations, lors des regroupements où il faudra inévitablement trouver des synergies, et donc supprimer des doublons et des postes.

Les mutations technologiques, les changements stratégiques sont également sources d'inquiétude, puisqu'au delà de l'exigence d'une nécessaire adaptation ils sont bien souvent à l'origine d'une réorganisation qui engendrera l'élimination de certaines ressources.

Au jour le jour, l'entreprise est un terrain de réussites, de performances, de défis mais aussi de tensions et d'inquiétudes.

La pression du temps impose de décider vite, d'annoncer dans l'urgence, voire de sauter certaines étapes pour privilégier le résultat et la forme.

Les précautions humanistes, l'attention à l'autre n'y ont parfois plus court et commandent plus d'agissements humiliants qu'il n'y paraît.

L'absence de dialogue individuel signe un malaise, un manque de courage et de clarté évident.

Difficulté de dire, de faire face, d'assumer, de se confronter, d'affirmer, d'expliquer.

Difficulté de communiquer avec l'autre, évitant sa réaction, ses critiques.

Nouvelles inquiétudes : ne pas être à la hauteur, assumer ce rôle avec lequel on n'a plus de distance et par rapport auquel on a perdu tout esprit critique.

Retrait quand on ne se sent plus soutenu et reconnu mais seulement stigmatisé en cas d'échec.

Nouvelles inquiétudes habitées, installées qui affaiblissent et enferment dans le silence, l'isolement, l'individualisme, qui rigidifient, immobilisent d'un seul côté de la rive.

Nouvelles inquiétudes qui peuvent entraîner dans le dégoût, l'amertume et la désespérance.

Nouvelles inquiétudes crées par l'absence de communication, de rencontre, d'échange.

Absence de temps pour écouter l'autre.

L'entreprise façonne du normatif où devient plus difficile la créativité.

Attention à la création de "yesmen", priés de ne pas sortir du rang.

Attention dans ce contexte aux paroles qui enfoncent, aux commentaires qui installent la culture du blâme, du négatif, du mépris, génératrice d'inquiétude.

Les entreprises sont aussi des lieux magnifiques pour former les nouveaux à apprendre un métier, à analyser les difficultés afin d'élaborer du positif.

N'est-ce pas le rôle de l'entreprise de produire, développer les savoir-faire, accroître l'intelligence autour des problèmes pour mieux les résoudre ?

Il y a lieu d'opérer un travail de vérité sur nous-mêmes. Ce n'est pas le plus facile.

Passer de la situation de contrôle à la situation du lâcher-prise – ce qui ne signifie pas l'abandon des responsabilités, de l'autorité, du rôle professionnel que nous avons à assumer.

Il s'agit d'une attitude à adopter.

Croire que ce qui nous est donné est à accueillir, et pas à prendre ou à subir.

En être les serviteurs, d'une certaine manière.