19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00
L'ESSENTIEL EST D'ETRE SOI-MEME





Le monde d'aujourd'hui a tellement besoin d'un message d'optimisme : les médias trop souvent nous présentent des situations et des individus où tout est vraiment pessimiste. C'est à croire que l'homme vit de violence, de massacre et de haine. Mais sur quelle planète sommes-nous ?

Beaucoup de nos contemporains n'ont plus confiance ni en eux-mêmes ni dans les autres. C'est pourquoi il faut sans cesse répéter : croyez en vous-mêmes car vous avez une capacité d'intelligence, de volonté et de cœur extraordinaire. Faites la sortir de vous-mêmes. C'est la méthode socratique, cela s'appelle la maïeutique.

Cela a plus de deux mille ans et c'est toujours vrai. Il faut tout simplement être soi-même. Il faut prendre le temps d'écouter, d'échanger, de parler, de dialoguer avec ceux qui nous entourent (amis, collègues de travail) et de faire un peu plus attention aux personnes !

Il faut tenter de s'enraciner dans quelque chose de plus fort, de plus essentiel, de ne plus naviguer à la surface des choses afin de devenir plus stable et plus paisible et de trouver ainsi la tranquillité intérieure.

Dans une entreprise, au fond, la réussite ce n'est pas le pouvoir. C'est la sagesse du jugement, la qualité de la relation, l'attention aux autres.

Une certaine densité d'humanité.

Il faut essayer malgré nos insuffisances et parfois nos échecs de rester des hommes d'optimisme, des hommes debouts, fiers de ce qu'ils sont, à l'écoute et ouverts aux autres.

 
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19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00
RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE




Rentabilité économique et performance financière de l’entreprise sont des objectifs incontournables.

Mais il existe également des marges de liberté dans le monde économique pour donner toute leur place aux personnes. Des voies existent dans l’entreprise, à tous les niveaux de la hiérarchie, pour le développement de tous ceux avec qui nous travaillons. L’entreprise en bénéficiera aussi car sa réussite dépend de la qualité de ses équipes.

Certaines attitudes favorisent à la fois la performance économique et le développement des personnes :

· Manifester à ses collaborateurs de la reconnaissance. La reconnaissance attendue, c’est une parole forte, sincère, proportionnée. Chacun doit se sentir utile là où il est.

· Oser la confiance. Pour responsabiliser ses collaborateurs, il faut instaurer un climat de confiance avec et entre eux.

· Prendre et susciter des initiatives. Favoriser la créativité et l’innovation. « On m’a demandé mon avis ! ».

. Favoriser le dialogue dans l’équipe. Etre écouté et savoir écouter. La parole est douée d’efficacité. Dans une équipe, il existe un cercle vertueux : Reconnaissance > Confiance > Accès à l’information > Initiative > Bien-Être.

 Le manager veillera également à donner du sens au travail de ses collaborateurs, en expliquant où on va, comment et pourquoi.

Il veillera à ce que ses collaborateurs aient les moyens de réussir. Il cherchera comment concilier projet de l’entreprise et projets personnels.

Enfin, il veillera à :

· Montrer l’exemple,

· Impliquer ses collaborateurs dans chaque décision importante,

· Favoriser l’expression réciproque,

· Ecouter et respecter,

· Valoriser ses collaborateurs,

· Faire évoluer la formation afin de maintenir l’employabilité de chacun.

En fait, il dépend de chacun que le monde du travail soit un lieu de plus grande humanité.
 
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19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00
LE NOUVEAU RÔLE DU MANAGER






Le manager donneur d'ordres se doit de s'accomplir dans le rôle d'homme ressource et porteur de sens. Il ne s'agit pas de prôner béatement et naïvement un seul mode de gestion, mais bien au contraire, pour le dirigeant, d'assumer les ambiguïtés permanentes et les paradoxes dans lesquels il est totalement partie prenante.

 Premier paradoxe : aider les autres à se débrouiller seuls.

Deuxième paradoxe : diriger des personnes qu'il invite à se responsabiliser. Troisième paradoxe : plus il veut de la participation, plus il veut une vision partagée, plus il doit jouer son rôle de dirigeant. En effet, le management moderne s'exerce suivant trois pôles intégrés : Le pôle de l'expertise et de la hiérarchie, qui est celui de l'identité de donneur d'ordres, de stratège, d'expert et de contrôleur, de coordinateur que doit avoir tout dirigeant.

A ce rôle s'ajoute celui d'homme ressource, c'est à dire celui qui donne des protections et des permissions, qui donne des moyens, qui gère des processus éducatifs et des processus de changement, invitant les acteurs de l'entreprise à passer dans une logique de libération, puis dans une logique de responsabilité.

L'homme ressource est éveilleur de libertés par la confiance et la responsabilisation, responsable des relations de travail, tant externes qu'internes, tant hiérarchiques qu'au sein des équipes : l'exemplarité, la transparence, l'échange sur les valeurs et les représentations sont ici des facteurs de progrès.

Enfin le manager porteur de sens, qui au départ, incarne par sa seule présence le sens, en étant celui que l'on suit, se doit d'évoluer vers celui qui permet aux acteurs de percevoir directement les enjeux, de se les approprier et de construire eux-mêmes le sens : en effet, par la mise en intelligence collective de l'organisation, chaque acteur est invité à enrichir sa propre vision et à construire des visions partagées ; ainsi, tous les acteurs peuvent être contributifs de l'intelligence et du sens de l'entreprise.

Cette nouvelle donne fait évoluer l'identité managériale et amène les managers à intégrer et accomplir des tâches qui, auparavant, pouvaient relever de l'expert et du hiérarque. Le manager doit exercer dans son identité d'homme ressource et de porteur de sens, toute sa compétence d'expert.

Dernier paradoxe : L'homme seul est devenu homme-orchestre, mais doit justement renoncer à ses instruments pour créer les conditions où l'orchestre pourrait même jouer sans lui.

Enfin, question pour tout manager : de tous ces salariés dont j'ai la charge, combien sont-ils qui peuvent vivre le meilleur d'eux-mêmes ? C’est la première responsabilité de tout manager envers l'entreprise.

C’est à la fois simple à énoncer et très exigeant à vivre. Simple, parce que favoriser la vie c’est créer cet espace de liberté, de confiance réciproque, d’authenticité, de respect mutuel pour que chaque salarié puisse se réaliser, grandir et s’épanouir.

Eteindre la vie, c’est laisser se développer la contrainte, l’irrespect, la non-reconnaissance et la méfiance.

Et cela se joue à chaque instant, dans chaque attitude, dans chaque regard, dans chaque parole, dans chaque décision.

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19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00
L'ENTREPRISE ÉTHIQUE

 



Il y a trois grands types d’entreprises. Pour les unes, l’éthique est de l’ordre de la contrainte externe, de la loi. Il y en a d’un deuxième type, qui voient dans le discours éthique un procédé, une opportunité de se faire de la publicité -j’ai eu en mains des codes d’éthique qui étaient de véritables plaquettes publicitaires. Et puis, il y en a d’autres qui sont conscientes qu’une entreprise ne vit pas uniquement grâce aux profits qu’elle réalise, mais que sa durée repose sur sa capacité d’être enracinées dans des valeurs durables.

Le livre ‘Bâties pour durer’ (éditions First) est une étude sur les plus grandes entreprises américaines actuelles qui ont passées le cap des 50 ans. On constate que celles qui ont réussi et qui ont duré, ont développé non seulement la qualité du produit et des procédures, mais aussi celles du management et de l’éthique, avec une mise en cohérence de tous les niveaux internes et de toutes les interfaces.

On ne peut pas parler d’entreprises éthiques, mais en tout cas ce sont des entreprises pour qui l’éthique est un principe fondamental.

La question posée est : ‘Comment mettre en cohérence dans les faits et pas seulement dans les discours, la performance, le management et l’éthique ?’

 Nous le voyons bien, la mondialisation est inévitable. Il est même probable, si l’on fait tous les comptes, qu’elle profite à l’économie de notre pays. Il ne suffit donc pas de la déplorer : il faut travailler à l’humaniser. J’aime citer une phrase de Roger Fauroux qui disait qu’une entreprise non rentable est une entreprise voleuse. La phrase est saisissante ... et juste.

Le premier devoir d’une entreprise est d’être rentable et de produire des richesses.

Mais cela ne suffit pas. Pour couvrir tout le champ de la réalité, l’entreprise doit travailler sur 4 niveaux.

Elle a besoin de développer des compétences techno-scientifiques pour être performante, c’est le niveau 1.

Le niveau 2 concerne tout ce qui est organisationnel : ce sont les procédures.

Au niveau 3, on travaille sur la qualité des comportements. Un des critères de ce niveau, c’est la capacité de confiance entre les personnes.

Quant au niveau 4, on doit travailler sur la qualité des finalités.

Des finalités personnelles d’abord. Les gens qui travaillent dans l’entreprise veulent gagner de l’argent mais cherchent également à répondre à des attentes personnelles. Ce sont les finalités au service de la personne. C’est la dimension ‘altruiste’ de l’entreprise qui prend en compte le développement de la personne, la santé, l’environnement...

On remarque qu’il y a des coûts macro-économiques très importants lorsque cette finalité n’est pas prise en compte. Pour ne rien dire des coûts humains.

 Globalement, beaucoup d’entreprises performantes ont ces objectifs. Mais ce qui fait la grande différence c’est la qualité des managers.

S’ils ont le désir de travailler à ces 4 niveaux, en général tout le monde suit. La différence se fait sur la volonté des managers d’envoyer des signes forts de leur engagement personnel. Les bonnes entreprises veillent à cette mise en cohérence.

Ce qui est réconfortant, c’est qu’il y a beaucoup d’hommes et de femmes de bonne volonté désireux de travailler au bien commun et de pouvoir se regarder dans une glace chaque soir.

Ceux qui travaillent autrement ont à faire face à une très grande déperdition de substance.

 
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19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00
UNE OREILLE QUI OSE DIRE





" L’écoute c’est le secret de tout !"

"Pendant deux ans, je n’ai fait que cela avec les joueurs de l’équipe de France. Je les ai écoutés au point de les connaître presque parfaitement et j’ai fini par savoir comment réagir, dans la seconde, vis-à-vis de l’un ou l’autre. Si vous voulez permettre à quelqu’un de donner le meilleur de lui-même, il n’y a qu’une chose à faire : se mettre totalement à son écoute. "

Voilà ce que déclarait Aimé Jacquet le 19/04/99 après la victoire de son équipe.

Ecoute et parole ont pour but une meilleure intelligence de soi et des autres. Si la qualité de l’écoute peut être évoquée dans les séminaires d’entreprise, elle ressort d’une attitude intérieure qui ne s’apprend pas en quelques leçons.

Quand une personne de l’équipe s’adresse aux autres, quand elle fait le récit de son problème ou de ses difficultés :

· Sa parole est un enseignement sur ce qu’elle me dit d’elle, mais aussi sur ce qu’elle me dit de ma façon de manager, de penser et d’agir.

· Sa parole toque à mon oreille ; elle fait résonner des mots enfouis, entendre des choses tues, parler des actes refoulés en moi. A condition qu’elle soit juste, sa parole peut être un chemin de vérité pour moi, ainsi que pour l’équipe dans son ensemble.

Ecouter vraiment c’est être appelé à répondre de mes choix et de mes décisions.

Notre oreille écoute à travers ses souvenirs, ses habitudes et ses préjugés. Elle fait passer la parole de l’autre par un labyrinthe où elle se perd dans le dédale de nos propres idées. La voix ainsi s’étouffe.

Nous écoutons le plus souvent à partir de notre cadre de référence. L’écoute plus attentive nous permet de découvrir le cadre de référence de l’autre, ses attentes, ses besoins pour accomplir une tache. Elle peut révéler une situation insoupçonnée.

Il y a des oreilles qui entendent mais qui s’absentent de l’autre par indifférence et par mépris. Aucun écho ne revient de sa parole, c’est comme s’il n’existait pas.

Il y a des oreilles qui prétendent tout savoir des autres avant même qu’ils n’aient pu parler.

Les sociologues nous disent que la misère enferme les personnes dans le « moi, ici, maintenant », c’est à dire une triple incapacité de relation à l’autre, de sortir de ses habitudes, de concevoir des projets, d’accepter le changement. L’autonomie est remplacée par le narcissisme et l’introversion. L’arrogance produit des surdités qui elles-mêmes conduisent à ne pas prendre la bonne décision au bon moment.

N’est-il pas dangereux d’avoir des certitudes trop rapides et définitives sur le bien-fondé de nos actes et de nos décisions ou sur les besoins supposés de nos collaborateurs ?

En fait, l’autre excède toujours la compréhension que nous croyons avoir de lui, notre propre capacité à le connaître.

C’est pourquoi l’écoute ne saurait être passive.

Parce qu’elle est aveu de ne pas tout savoir, parce qu’elle est rencontre altérante, l’écoute est questionnante avec respect, l’écoute est gratitude lorsqu’elle est entendue.

Elle est prévenante et oublieuse de soi.

Elle est centrée sur l’autre. Ecouter l’autre n’est pas seulement entendre ce qu’il dit, mais ce qui parle dans sa bouche : la lassitude face à un problème non résolu, la difficulté face à une situation non maîtrisée… En s’approfondissant, l’écoute traite celui qui nous parle avec une déférence qui l'étonne, elle le revêt d'une dignité qu’il ne soupçonnait pas. Nous devenons alors des êtres éthiques parce que nous sommes autres et ouvert à l’autre.

L’éthique représente l’effort de l’homme qui refuse de réduire l’autre à lui-même.

En introduisant dans l’entreprise l’écoute de l’autre, nous cultivons une mentalité, un esprit constant d’apprentissage.

Alors seulement, la parole devient efficace, terreau de la confiance. Une parole double, confuse, ambiguë, la langue de boit ne peuvent tenir une équipe ensemble et debout.

Seule une parole vraie fait naître sécurité, sens et confiance. Elle devient la ressource profonde de la motivation.

 Comme l’écrit Hubert Landier, «Ecouter devrait être considéré comme le principe premier du management. »

 
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19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00

GRAINE D'ÉTHIQUE





1) POURQUOI L’ETHIQUE AUJOURD’HUI ?


«L’éthique, phénomène de mode ou de fond ? On serait tenté de croire que l’éthique est le dernier gadget à la mode en provenance des Etats Unis. En effet, depuis peu, les fonds de pension américains ont recours, pour le choix de leurs investissements, à des organismes spécialisés en cotation sur l’éthique des entreprises.

En fait, l’éthique, loin d’être un phénomène de mode, est un phénomène de fond qui correspond à une logique de l’évolution de notre société, de ses mœurs, et des attentes nouvelles des hommes.

L’enjeu du 21ème siècle est de mettre l’économie au service des hommes : une économie où la performance aura d’autres critères, où les responsables dans les entreprises seront des hommes capables de donner du sens et une dimension humaine à leur stratégie de management.

C’est par un changement radical des mentalités et des comportements de tous que passera cette mutation nécessaire et incontournable de notre société. Pourquoi ?

Parce que le mal dont nous souffrons est grave, pernicieux ; il s’appelle le repli sur soi. L’ampleur du mal montre à quel point nos esprits sont pollués et combien il est urgent d’y remédier.

Le remède à cet égoïsme forcené est l’éthique :

. parce qu’elle fait appel à l’intelligence du cœur ;

. parce qu’elle instaure une relation de confiance, de respect et d’estime mutuels ;

. parce qu’elle favorise la cohésion par des valeurs porteuses de sens ;

. parce qu’elle privilégie la dimension humaine ;

. parce qu’elle fait de l’épanouissement de chacun l’objectif de tous ;

. parce qu’elle nous fait prendre conscience que c’est en changeant d’abord nos propres comportements que nous pourrons faire changer les choses

. parce qu’elle offre des voies nouvelles à nos motivations profondes, celles de l’ouverture aux autres et du désir de les servir ;

. parce qu’elle favorise la performance.

A ce sujet, l’étude récente menée aux Etats-Unis par Watson Wyatt, cabinet spécialisé en stratégies financières, est édifiante. L’enquête fut réalisée auprès de 405 entreprises américaines et canadiennes, cotées en bourse, tous secteurs confondus. Il en ressort que, sur une période de cinq ans, le retour sur investissement pour l’actionnaire est deux fois supérieur dans le cas d’une société ayant un indice de capital humain élevé, c’est à dire quand le savoir et les capacités des salariés sont pris en compte et valorisés.

2) UN COMPORTEMENT ETHIQUE

L’éthique est la prise de conscience de notre devoir d’intégrer la dimension humaine dans chacune de nos décisions ou actions et d’œuvrer pour celle-ci.

La loyauté, l’altruisme et la gratuité sont les caractéristiques d’un comportement éthique. Concrètement, cela signifie :

. repousser toute idée négative sur soi et sur les autres ;

· ne jamais s’enfermer affectivement dans un conflit, le traiter dans la sérénité et la lucidité de l’extérieur ; ·

 être résolument optimiste et dégager le positif de tout événement, même difficile; · être sincère avec soi-même, identifier tous nos dysfonctionnements par rapport aux autres, identifier nos motivations liées à notre ego et à nos plaisirs personnels et ne pas en être dépendant ;

 prendre du recul dans tout jugement.

Par la réflexion qu’elle soulève, la dimension éthique est une réponse sur ce que doit être la performance de l’entreprise.

3) LE MANAGEMENT ETHIQUE

Un management éthique est un management qui met le salarié au centre de l’entreprise, qui fait de lui sa finalité.

L’argent, la technique et l’informatique ne sont que des moyens, certes importants et incontournables. Le salarié passe la moitié de son temps dans l’entreprise. C’est d’elle qu’il tire son revenu. La qualité de sa vie dépend largement de celle de ses conditions de travail. L’entreprise est son cadre de vie le plus important après sa cellule familiale. C’est dire à quel point la dimension humaine doit être prise en compte par l’entreprise.

Le management éthique a le mérite de mettre les choses à leur juste place dans un équilibre de gestion entre les contraintes financières et les attentes des salariés. Sa finalité humaniste l’engage sur la voie de valeurs positives : confiance, transparence, respect et honnêteté.

La performance financière n’est pas incompatible avec une démarche humaniste- au contraire : il est prouvé que le consensus, la confiance, le dialogue, la responsabilisation optimisent la performance.

Le management éthique n’est pas une énième méthode de management, ni la façon pour l’employeur de se donner bonne conscience par la récupération de certaines valeurs.

C’est avant tout un nouvel état d’esprit qui anime les managers les plus à l’écoute de leur personnel dans l’entreprise.

Des responsables qui ont compris les priorités et les attentes nouvelles de chacun dans l’entreprise d’aujourd’hui, c’est à dire :

· l’importance du sens et du besoin de chacun de s’investir dans un idéal ;

· l’importance pour chacun de pouvoir se réaliser dans son être et être reconnu dans ce qu’il fait ; ·

 l’importance d’un comportement positif de chacun pour optimiser la performance de tous.

 1-Le sens et le besoin de chacun de s’investir dans un idéal.  L’histoire de ces deux ouvriers qui taillent des pierres est fameuse. Un passant s’arrêta auprès d’eux et demanda : « Que faites- vous ? » Le premier répondit, d’un air résigné et triste : « Je gagne ma vie. » L’autre répondit, le visage rayonnant : « Je construis une cathédrale. » Cette anecdote montre à quel point il est important d’être conscient de participer à l’édification d’un grand projet, même à travers ses actions les plus modestes. Cette vision des choses mène à la satisfaction de la tâche accomplie et à la réalisation de soi.

Nous avons tous besoin de construire une cathédrale, nous avons tous besoin d’être fiers de ce que nous faisons ; nous le sommes quand nous nous sentons impliqués dans un projet exemplaire et porteur de valeurs humaines.


2- Pouvoir se réaliser dans son être et être reconnu dans ce qu’on fait.

Un management éthique est un management qui se donne pour ambition d’accompagner les hommes et les femmes dans leur travail, de les aider dans leurs faiblesses, de les encourager dans leurs efforts et de les reconnaître dans leurs performances - en un mot : de leur permettre de se réaliser.

3- Un comportement positif de chacun pour optimiser la performance de tous On mesure le malaise profond de la société. Dans l’entreprise, la mauvaise ambiance, l’agressivité se paient très cher, notamment par la démotivation au travail. Pendant longtemps, on a pensé que l’on pouvait remédier à ces agissements par des règlements, mais cela n’a pas suffit.

C’est par une relation vraie, authentique, humaine, en s’adressant au cœur du salarié, que nous pourrons espérer un changement positif : voilà tout le sens d’un management éthique.

La confiance, la responsabilisation, l’initiative ne peuvent être obtenues que si l’exemple part du manager, que si la relation est honnête et sincère. Le salarié n’est pas dupe, il ne veut plus être manipulé.

CONDITIONS POUR UN MANAGEMENT ETHIQUE

Avant de parler, dans une entreprise, de valeurs, de sens et de reconnaissance, il faut remplir un certain nombre de conditions de base.

1- Une bonne organisation.

J’ai compris combien une personne dont les conditions de travail étaient difficiles, avec un matériel peu fiable, était difficilement réceptive à des messages traitant de dignité et de respect. J’étais presque ridicule de vouloir refaire le monde alors que ces personnes attendaient de moi des choses beaucoup plus simples et plus urgentes pour l’amélioration de leur quotidien : respect des plannings, modification des machines...

2- Une mesure fiable de la performance quotidienne de chacun.

 Nous avons tous besoin de reconnaissance, c’est une « loi » universelle. Compte tenu de cet axiome, la mesure fiable des performances de chacun est indispensable non seulement pour la bonne gestion d’une entreprise, mais aussi pour la bonne motivation de tous. Il est vrai que sur certains postes, les critères de performance et de mesure ne sont pas facile à mettre en place ; mais il ne faut pas pour autant renoncer à les définir. Les objectifs vont de pair avec la mesure des performances. Ils ne doivent pas être imposés, mais acceptés par les deux parties. Prendre le temps de négocier les objectifs avec chaque salarié, faire en sorte que chacun puisse savoir où en est sa performance, ce n’est pas gaspiller son énergie, loin de là. Quelle que soit la taille de l’entreprise, c’est la condition de base pour assurer sa pérennité et son développement harmonieux. Tout le monde y gagne en motivation, en responsabilité, et la performance s’en trouve optimisée.

3- Un dialogue à tous les niveaux.

 La qualité de l’organisation dépend étroitement de celle de la communication et de l’information. Le dialogue suppose la volonté de chacun des deux interlocuteurs de s’écouter pour mieux construire ensemble. Au sein de l’entreprise, les notes de service, les journaux, les circuits vidéo diffusent certes une information fiable, mais ne permettent pas d’échanges. Pour pallier leur insuffisance, il est nécessaire de favoriser les rencontres : la réunion est encore le meilleur moyen d’associer tout le monde à un objectif. A condition cependant qu’un climat de confiance, de dialogue, de respect préside à ces réunions. Encore une fois, l’exemple doit venir du manager. J’ai vu des cadres, mus par la meilleure volonté du monde, ruiner des réunions par leur attitude suffisante et leur ton péremptoire. Plus personne n’osait émettre un avis, encore moins une critique, et tout le monde se sentait démotivé. A l’inverse, j’ai remarqué qu’en étant humble et en s’appliquant réellement à dégager les idées intéressantes contenues dans les propositions de chacun - et quelquefois, il y a un travail de décodage à faire -, on obtenait des solutions nouvelles ainsi que la forte implication et l’adhésion de tous. La hiérarchie qui préside la réunion peut partir du principe qu’elle sait tout et qu’elle connaît d’avance les solutions qui en émergeront, ou alors qu’elle est disposée à écouter et à apprendre, avant de décider. Je vous laisse deviner quel type de réunion est le plus efficace.

Une bonne réunion de communication doit comporter 4 étapes successives :

· RENDRE RAISON : fournir les causes, expliquer les décisions, décrire le contexte en restant factuel. 

· FOURNIR UN SENS : expliquer les buts, les finalités, la stratégie où l’on va, permettre à l’autre d’accéder au sens.

· RENDRE POSSIBLE LA PAROLE : donner des espaces où l’autre peut prendre la parole et échanger avec autrui, permettre une parole différente pour apporter une complémentarité.

· CENTRER L’EQUIPE SUR UNE VISION COMMUNE : l’équipe où chacun ne travaille pas pour soi mais pour un bien qui le dépasse.

4) LE MANAGER ETHIQUE LE POUVOIR SE DONNE, L’AUTORITE SE GAGNE

Un manager éthique est celui qui a compris que l’exercice du pouvoir consistait à optimiser la performance de tous en visant l’épanouissement de chacun dans toutes ses dimensions : matérielle, physique et psychologique. Il sait que pour cela, il devra chaque jour gagner son autorité par l’estime, le respect et la confiance que lui porteront ses collaborateurs. Il a conscience d’être « au service » et il tire son pouvoir de son « être », non de l’exercice autoritaire que lui confèrent ses galons.

LES QUALITES D’UN MANAGER ETHIQUE

 Un manager éthique est un homme compétent, honnête, généreux, humble, disponible. Il est conscient de sa valeur d’exemplarité. En permanence, il sera animé par trois soucis : · donner une finalité humaine à son action, · déléguer dans la confiance, · se remettre en question.

1- Donner une finalité humaine à son action

Le manager éthique inscrit toutes ses actions, à fortiori celles de l’entreprise, dans une finalité humaine. En situation de crise comme de développement, il fait clairement savoir où est l’intérêt final des salariés dans la stratégie de l’entreprise. C’est dire s’il est prodigue de communication et d’information. Les informations qu’il donne sont transparentes, honnêtes et sincères. Tout son être, tous ses comportements respirent cette volonté d’une relation vraie et authentique. Ses gestes, ses intonations de voix, sa sensibilité montrent en permanence sa grande générosité. Sa disponibilité envers tous ses collaborateurs, à tous les niveaux, est totale. La porte de son bureau est ouverte. Sa secrétaire est chargée d’accorder tous les rendez-vous sollicités, même, voire surtout, au plus modeste des salariés. Son honnêteté ne peut être remise en question, il est le garant, pour l’entreprise et pour tous, du respect de la loi et du règlement.

Le manager éthique est soucieux d’être dans son comportement au quotidien un modèle de loyauté et de respect envers tous. Il a à cœur de tenir ses engagements, même les plus modestes. Il arrive à l’heure aux réunions.

Vis-à-vis de tous, et plus particulièrement des femmes, ses relations sont empreintes de respect, de courtoisie et de déférence. Il ne profite pas de son pouvoir pour tirer quelque avantage personnel. Au contraire, il est respectueux des procédures et évite tout passe-droit.

2- Déléguer dans la confiance

Le manager éthique est un homme qui sait écouter, accompagner, répartir ses pouvoirs en les déléguant. La première qualité d’une personne qui sait écouter, c’est l’humilité : ·

 accepter de ne pas savoir ;

· accepter de s’intéresser à ce qu’est ou ce que dit l’autre ;

· accepter que ses interlocuteurs aient des points de vue ou des solutions meilleurs que les siens.

Dans les réunions comme au cours d’entretiens personnels, cette attitude d’humilité est primordiale pour la qualité de la rencontre. Beaucoup de managers changeraient très rapidement s’ils connaissaient tous les bénéfices d’un tel comportement.

Un mauvais manager « casse » ses meilleurs collaborateurs. Il les « casse » par la suffisance qu’il affiche, par son manque de confiance envers eux. Sans s’en rendre compte, il les vide de leur substance et, au fil des mois, se retrouve entouré d’hommes et de femmes épuisés, aigris, démotivés, qui déploient pour lui un zèle de mauvais aloi, qui n’agissent plus que par calcul et tiennent des propos du genre : « Vous savez, moi, on m’a dit de le faire. Je ne cherche plus à comprendre, je le fais », ou « Je suis à cinq ans de ma retraite, alors... » Voilà le spectacle affligeant que nous offrent la plupart des entreprises, même parmi les meilleures.

La confiance passe aussi par la délégation. Dans une entreprise comme ailleurs, le principe de subsidiarité s’impose : ne jamais décider à un échelon supérieur si la décision peut être prise à un niveau inférieur.

La confiance en les autres passe par la confiance en soi. Il est important d’être bien dans sa peau, de n’avoir rien à prouver à personne, et surtout de ne pas entrer en compétition avec ses collaborateurs, mais au contraire de les accompagner dans la réussite - de ne pas hésiter à les mettre en avant et à leur donner le bénéfice d’une victoire.

3-Savoir se remettre en question

Le manager éthique est celui qui a compris qu’il ne peut espérer un comportement positif que s’il est capable lui-même de se remettre en question et de s’améliorer. Cela demande un certain courage. L’autocritique exige beaucoup de lucidité et d’honnêteté.

LE POINT D’EQUILIBRE A TROUVER

Une entreprise est en recherche permanente de son point d’équilibre entre son obligation de performance et son devoir de satisfaire les hommes avec qui elle est en rapport, à l’extérieur comme à l’intérieur. Or, ces deux dimensions, humaine et économique, se valorisent mutuellement. Plus l’entreprise est performante, mieux elle peut répondre aux attentes des hommes. En retour, plus on écoute les hommes, plus on a de chance d’obtenir leur adhésion, leur fidélité, une meilleure implication de leur part dans le travail, avec pour effet une optimisation des résultats.

L’entreprise a depuis longtemps compris ce phénomène dans ses rapports au client et l’a intégré dans sa marche. On dépense des tonnes d’énergie pour connaître les attentes de chaque client. On accomplit des prouesses pour leur faire plaisir. C’est la clef de la réussite de l’entreprise.

En revanche, à l’intérieur, on vit souvent comme une contrainte les besoins d’écoute et de respect des salariés.

Un manager éthique ne vit pas la dimension humaine dans l’entreprise comme une contrainte ou un boulet, mais de la même manière qu’il vit la relation avec son client. Il aura en permanence le souci d’entretenir une relation loyale, franche, respectueuse avec le personnel. Il n’y a pas de règles, mais des valeurs constantes : confiance, respect, dignité.

Beaucoup pensent qu’il est impossible de se tenir à une démarche éthique, compte tenu des enjeux financiers et des décisions impopulaires qu’ils conduisent parfois à prendre. A ceux-ci, je répondrai qu’il ne faut pas confondre éthique et laxisme !

Un comportement éthique peut amener à dire non à un collaborateur, voire à s’en séparer si sa présence est négative pour le service. Même dans une entreprise à management éthique, il y a des décisions à prendre à l’encontre de certains salariés, eu égard à leur malveillance ou à leur incompétence notoire.

4) OSER ECOUTER

La qualité d’écoute d’un manager éthique est un des facteurs de la reconnaissance de son autorité par l’ensemble de ses salariés.

Epitècte pensait que si nous avions deux oreilles et une seule bouche, c’est pour signifier la double importance de l’écoute.

L’écoute exige que l’on se décentre de soi pour se centrer sur l’autre. Plus facile à dire qu’à mettre en pratique ! L’écoute permet de faire naître l’autre à lui-même, en lui permettant d’échafauder ses idées, de dessiner les contours de ses difficultés. Elle permet de reconnaître l’autre en tant que tel. Car il n’y a pas d’écoute véritable sans renoncement à la tentation de ramener l’autre à soi et à sa volonté. La conviction de chacun d’entre nous d’être dans le vrai, de tout savoir, de détenir les solutions est une véritable gangrène pour les rapports humains ; elle nous condamne à ignorer tout ce qui sort du cadre ordinaire de nos repères.

Notre écoute infirme, mutilée du véritable intérêt pour l’autre, nous empêche de communiquer dans le vrai, donc d’être en mesure de répondre aux attentes de nos interlocuteurs ou de gérer des conflits.

L’écoute, c’est notre capacité de ne pas comprendre, de ne rien attendre et de nous laisser surprendre.

1- Ne pas comprendre

Ecouter c’est accepter que la personne avec qui nous parlons ait une logique différente de la nôtre; c’est accepter de ne pas la juger avec nos propres valeurs. Qui d’entre nous n’a jamais dit à un interlocuteur quel qu’il soit : « Je ne vous comprends pas » ? Mais on n’a pas à comprendre, on a à accepter l’autre dans son raisonnement, ses choix et ses différences. Ce sont des conditions sine qua non pour que la personne ait envie de se livrer complètement dans son témoignage, dans sa réflexion, sans crainte d’être critiquée ou jugée, pour que la relation soit vraie, chaleureuse et pleine de promesses.

2- Ne rien attendre

J’ai compris le bien que chacun de nous est capable de faire à autrui, simplement en l’écoutant.

3- Nous laisser surprendre

Quand on est dans une bonne disposition d’écoute, sans à priori, sans jugement, la personne en face de vous se découvre. La confiance la gagne, un changement s’opère.

C’est par ces comportements d’écoute véritable que nous pouvons transformer nos opposants les plus farouches en de véritables alliés.

Nous pouvons nous souvenir de cette règle valable dans bien des circonstances : écouter l’autre, c’est d’abord se taire ! bonne écoute !

5) ETRE AUTHENTIQUE : UNE FORCE LE DISCERNEMENT DANS LA DECISION

Pour un manager, décider, c’est répondre à une attente ; c’est exercer sa responsabilité. Dans la vie professionnelle, quelle que soit notre responsabilité, nous décidons en permanence. Plus nous montons dans la hiérarchie, plus ces décisions nous sont difficiles.

Même dans une entreprise bien organisée, où la délégation et la confiance envers les collaborateurs sont totales, le plus haut responsable hiérarchique a toujours à sa charge des décisions essentielles à prendre. Ces décisions engagent chaque jour le développement et la pérennité de l’entreprise, avec toutes les conséquences sociales qu’ils impliquent.

En fait, on ne nous apprend jamais à décider. C’est un acte tellement quotidien que nos éducateurs doivent penser qu’il va de soi. Pourtant, décider n’est pas simple, loin s’en faut...

Nos décisions sont étroitement liées à notre comportement, à notre tempérament et à notre être profond. Quelles que soient les évidences logiques et chiffrées, il y a toujours un point d’irrationnel dans une décision. C’est celui qui fait appel à notre intuition, à notre conscience et à notre discernement. Le discernement est une qualité qui s’acquiert et qui est à la portée de tous.

Le manager éthique devra vivre cette contradiction permanente : être une personne de talent et d’autorité et en même temps être dans l’écoute.

Face à une décision à prendre, on observe au moins trois attitudes possibles :
·
Ceux qui ne décident jamais.

 Ce sont des êtres fuyants qui n’ont jamais le temps. Ils sont en général peu surs d’eux, plutôt introvertis. Ils ne veulent blesser personne et faire des choix leur est douloureux. Ils peuvent dire facilement « oui » pour faire plaisir, mais sans tenir compte du fait que cette réponse les engage, et, par la suite, ils avanceront d’innombrables et excellentes raisons pour moduler ce « oui », sinon l’annuler. La plupart du temps, ils changent sans cesse d’avis, ils laissent les événements décider pour eux, puis entérinent des décisions déjà traduites en actes. Quand, acculés, ils n’ont d’autre solution que de prendre une décision, elle est souvent mauvaise, car ils le font dans la plupart des cas sous influence. Dans l’entreprise, ce type de comportement est catastrophique. Il provoque la méfiance, la suspicion, les luttes d’influence.

· Ceux qui décident de tout

Ce sont les « petits chefs ».

Ils voient leur responsabilité engagée partout et sur tout. Ne pas prendre une décision équivaudrait pour eux à une remise en question de leur autorité. A priori, ils croient tout savoir, ils paraissent sans complexe. Ce sont les rois du « y a qu’à » et du « je vous l’avais bien dit ». Ils ont toujours raison et la délégation n’est pas leur fort. A leur façon, ils sont aussi « catastrophiques » pour l’entreprise ; ils terrorisent leurs collaborateurs qui ne songent qu’à trouver grâce à leurs yeux. Ce qui compte c’est d’avoir obéi et encore...

· Ceux qui cherchent le discernement

 On les reconnaît à la sérénité qu’ils dégagent. Ils sont ainsi d’humeur toujours égale et calme dans leur comportement. Devant un problème, ils mesurent rapidement à quel niveau doit se prendre la décision. Ils savent en évaluer le caractère d’urgence et prennent assez de temps et de recul pour faire le bon choix. Ils délèguent facilement. Leur équilibre et leur disponibilité rassurent leurs collaborateurs. Ce sont des managers précieux pour les entreprises, pour les collaborateurs directs et le personnel.

CONCLUSION

Intégrer la dimension éthique dans toutes les décisions et actions : but généreux, mais qui peut sembler hors d’atteinte dans la vie professionnelle, où l’on est quotidiennement confronté aux nécessités économiques. Or bien des difficultés dans le management d’une entreprise sont dues à une mauvaise prise en compte des aspects humains. Ce renversement des priorités est tout à fait possible et l’éthique constitue un capital précieux.

L’éthique : une réponse simple et efficace au désordre du monde. »

d’après Jaques BENOIT « Graine d’éthique » Presses de la Renaissance 02/2000
 
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19 août 2005 5 19 /08 /août /2005 22:00
ÉTHIQUE ET RESPONSABILITÉ





Le 21 octobre dernier, soixante dirigeants, chefs d’entreprises ou responsables de services avaient répondu à l’appel du CEE ( Centre d’Etudes des Entreprises) pour une journée de travail consacrée aux rapports entre Ethique et Responsabilité.

Il y a souvent deux démarches, celle du discours et des bonnes intentions, et celle de la volonté pratique, de l’expérience et somme toute, des résultats. Peu de choses échappent à cette dichotomie.

L’éthique de l’entreprise en est la récente illustration : malgré la floraison des réflexions, colloques et essais sur le sujet, on est parfois démuni pour y trouver une aide opérationnelle féconde. En revanche, le témoignage de < ceux qui font>, certaines initiatives exemplaires, illustrent avec pertinence une éthique de l’entreprise qui, assumant en premier sa responsabilité, contribue efficacement au bien commun.

DE QUELS RESPONSABLES L’ENTREPRISE A-T-ELLE BESOIN ?

. DES RESPONSABLES COMPETENTS

Des compétences techniques, de la rigueur, de l’imagination, le sens du possible. < Dans la vie, il faut trouver dans un univers irrationnel complexe et imprévisible des solutions pertinentes à des problèmes sans solution connue>. ( Guy Bara, Directeur de l’usine Renault de Douai) .

DES RESPONSABLES QUI AIENT DE L’APPETIT POUR LES PROBLEMES HUMAINS

< Nous attendons des hommes et des femmes qui aient de l’appétit pour les problèmes humains, capables d’écouter, d’expliquer, de faire comprendre, capables d’entraîner>. (D. Hammer, DRH de 3M FRANCE) .

DES RESPONSABLES CAPABLES DE SUSCITER LA CONFIANCE, AYANT DES CONVICTIONS ET CAPABLES DE COURAGE

< Qu’est-ce qu’un responsable ? Un ensemble de connaissances avec du caractère et du courage>. ( M. Ruthman, Président du CNISF) .

DES RESPONSABLES AYANT DU JUGEMENT

Un responsable est capable de lucidité, de clairvoyance, de discernement, de jugement, de bon sens. Celui qui est responsable va bien juger la situation, ce qui lui donne une bonne chance de décider d’une action appropriée.

. DES RESPONSABLES ENTRAINES A L’OBSERVATION

Un responsable fait le tour des questions avec circonspection avant d’agir. Il note d’abord les faits avant les opinions.

. DES RESPONSABLES AYANT LE SENS DE L’EQUIPE

Portant quelque chose pour les autres, le responsable ne joue pas en solitaire. Il ne s’approprie pas la chose. Il ne perd jamais de vue les autres, et il a donc le sens de la passe qui gagne. On comprend ici l’importance du sport, et notamment du sport collectif : on n’est pas bon chef tout seul.

Tout responsable qui se respecte cherche à développer les qualités de ses collaborateurs.

Celui qui a de l’autorité fait grandir celui qu’il dirige : un responsable qui a de l’autorité, c’est celui qui fait progresser son équipe.

. DES RESPONSABLES FAISANT PREUVE DE COURAGE

Le courage, c’est être capable d’agir, même quand c’est difficile, physiquement et moralement. Savoir résister au stress. L’union de la lucidité et de la volonté s’appelle le courage. Etre lucide ne suffit pas. On demande des gens courageux, des gens tenaces devant la difficulté, des gens habitués à gérer la peur. Il faut entraîner la volonté, prendre l’habitude de faire face. Il ne faut pas avoir peur d’aller au contact, de s’adresser au cœur de chaque personne.

Assurer l’intérêt général, c’est simple, il ne s’agit pas de se préoccuper de tous, mais de se préoccuper de chacun.

. DES RESPONSABLES PREVISIBLES

Un responsable se réfère à un système de valeurs stable. Ce qui suppose d’avoir pris le temps d’y réfléchir, de se constituer un système de valeurs par la confrontation à des témoins et par la formation. Chacun choisit librement son système de valeurs. Mais il est important d’en posséder un pour soi et pour les autres.

. DES RESPONSABLES AYANT UNE POLITIQUE HUMAINE QUI MARCHE

Premièrement, un grand classique : le contact humain, une relation de personne à personne : j’ai un patron en face de moi et je lui parle les yeux dans les yeux.

Deuxième point : Il faut accorder les personnes sur la réalité. Et cela se réalise en développant le respect des faits avant celui des chiffres. Les faits ont souvent besoin de chiffres pour s’exprimer, mais les chiffres sont au service des faits, et ils ne remplacent pas l’observation des faits.

Le responsable a une culture d’observation forte ; il sait décrire, remonter un problème, une difficulté avec des exemples précis, sans polémique.

Troisième point : l’accord des personnes qui se construit en poursuivant un même objectif. Intervient ici la notion de vision partagée, de sens.

Quatrième point : Il faut oser le management par la valeur des hommes.

Dernier point des politiques humaines qui marchent : la proximité personnelle du responsable.

La personnalité du responsable est un facteur déterminant de cohésion. Un responsable doit parler ; il doit se montrer, il doit descendre sur le terrain.

CONCLUSION

Voilà sur quoi les responsables doivent essayer de travailler aujourd’hui :

obsession du respect des faits, objectifs centrés sur le développement des compétences, management par la valeur des hommes, proximité du responsable.

Quatre éléments d’une politique humaine efficace.

Pour finir, répétons-le, à l’heure où l’entreprise est souvent mise en examen : l’entreprise est une aventure formidable ;

alors, travaillons nos équipes au cœur !

(Avec l’aide du CEE)
 
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Relations Humaines

"La grandeur d'un métier est peut-être avant tout, d'unir les Hommes.

Il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des Relations Humaines.

En travaillant pour les seuls biens matériels, nous batissons nous-mêmes notre prison, avec notre monnaie de cendre qui ne procure rien qui vaille de vivre."


                                                                                                                                       Antoine de Saint- Exupéry 

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