FAITS ET ARGUMENTS
L'ESSENTIEL AU COEUR DE L'IMPORTANT
"Le sens éthique est l'ultime intelligibilité de l'humain."
(Emmanuel LEVINAS)
Vous trouverez sur ce site plus de 2000 textes de réflexion sur le Management des Ressources Humaines et
l'Ethique.
Comment concilier anthropologie, vision de l'Homme, éthique et management performant ?
ÉTHIQUE ET LIBERTÉ
L’éthique est au cœur de la liberté responsable.
Elle s’éduque par une conscience éclairée.
Voir également :
VIE PRIVÉE-VIE PROFESSIONNELLE
Le travail a une valeur, un sens, une utilité, mais il n’est pas le tout de la vie humaine.
La société, et l’entreprise elle-même, ont tout à gagner, s’il est permis aux salariés de préserver l’équilibre entre toutes les dimensions de leur vie.
De plus en plus, les outils modernes de communication (ordinateur, téléphone…) effacent les frontières entre vie privée et vie professionnelle : où s’arrête le bureau, où commence la maison ?
Au risque de l’empiétement réciproque.
DIRE
MERCI
Dire merci n’est pas facile.
Les managers qui considèrent que tout leur est dû l’oublient souvent.
Mais on peut aussi l’avilir en adulant l’autre par de constants remerciements.
Remercier, qui est un acte plus humain que tant d’autres, est en réalité une action complexe et difficile.
La capacité à dire merci exige le développement du sens de l’altérité, la capacité de la distance au moyen de laquelle on reconnaît que ce que d’autres ont fait pour soi n’était pas un dû, mais un signe de gratuité.
Discerner la gratuité venue des autres amène à la reconnaissance et au remerciement.
La gratitude suppose également un rapport avec le temps, dans la mesure où l’on remercie non seulement sur le moment, mais souvent aussi après un certain temps, quand on parvient à percevoir ce qu’une personne a apporté sur le long terme.
En ce sens, remercier implique le respect, dans le sens étymologique du mot : « regarder en arrière ».
SUBSIDIARITÉ
« Tout échelon supérieur s’interdit de réaliser lui-même ce qu’un échelon inférieur pourrait faire. La mise en œuvre du principe de subsidiarité conduit donc à une idée capitale :
l’autonomie : celle-ci est probablement l’élément fondamental de la nouvelle structure des entreprises de demain. »
Ainsi s’exprimait Jean-René Fourtou, auteur de « La passion d’entreprendre ».
C’est donc le souci de veiller à ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec autant d’efficacité à une échelle plus basse.
Déjà dans l’Antiquité, le « subsidium » était une méthode d’organisation militaire mais c’est Aristote qui, dans Les Politiques est à l’origine de la notion de subsidiarité quand il
décrit une société organique, « La Cité », au sein de laquelle s’emboîtent hiérarchiquement des groupes : familles-villages, chacun de ces groupes essayant d’être
auto-suffisants.
Thomas d’Aquin, qui comprend l’autorité comme un service, une suppléance, un secours, reprendra à son compte ce principe, avec cette nuance importante : la subsidiarité est au service de la
personne, alors que chez Aristote elle se trouve au service des groupes : clans ou lignées.
L’exigence de promouvoir les expressions originelles de la socialité est un principe très important de la philosophie sociale :
« L’objet naturel de toute intervention en matière sociale est d’aider les membres du corps social et non de les détruire ou de les absorber ».
Le principe de subsidiarité est conjugué à un autre principe la solidarité, qui organise
les relations interpersonnelles et communautaires dans une société et vient contrecarrer les tendances individualistes qui pourraient découler de la solidarité.
Ils s’équilibrent l’un l’autre pour défendre en même temps le sens de la communauté et le respect des personnes dans toutes les organisations.
Voir également :
... La dépendance. Comme il est difficile de faire en sorte que le « oui » du collaborateur à qui l’on propose un objectif soit un vrai « oui », dans lequel il...
... D'un chef omnipotent qui concède, mais de façon formelle, une marge d'autonomie à ses subalternes. La division du travail propose une autre conception : il...
... Dans la confiance. Elle revêt les formes de l’initiative et de la responsabilité. Le dialogue et la transparence en constituent le système. Les droits des managers sont étroitement liés à
leurs devoirs. Tout au long de la chaîne du...
... ; Est-ce que cette recherche est un compromis ou est-ce qu’elle fait progresser le sens de la dignité humaine : c’est tout l’enjeu des débats ! Le bien commun est aussi une discussion, un...
... D’une hypothèque sociale ». · Entreprendre et posséder mais ne pas oublier la destination universelle des biens : il faut tenir les deux. · Posséder : oui mais pour partager. · Accepter le développement économique comme légitime. · Agir, non pour soi, mais pour le bien commun. · Appliquer...
... Souci de servir. Les principes ci-dessus peuvent être lus comme qualifiant à la fois les fins pour lesquelles l’autorité devrait être exercée (par exemple, la dignité humaine, le bien
commun, la solidarité) et comment l’autorité devrait...
EMMANUEL LEVINAS : PRIORITÉ
DE L’AUTRE
« Et voilà pour l’humain l’apparition possible d’une absurdité ontologique : le souci d’autrui l’emportant sur le souci de soi…
Notre humanité consiste à pouvoir reconnaître cette priorité de l’autre. »
(Emmanuel Levinas, Les imprévus de l’histoire)
COMPORTEMENTS DES MANAGERS
Le comportement que l’on adopte vis-à-vis de ses collaborateurs repose sur un certain nombre d’idées ou de présomptions plus ou moins schématiques, forgées au fil des ans par l’expérience
professionnelle.
Ces présomptions conduisent à deux types de comportements :
Dans un cas, le manager oriente davantage sa mission et sa responsabilité vers l’élément humain et la suppression des problèmes entre ses collaborateurs ; dans l’autre, il s’occupera
essentiellement de l’entreprise et du moyen d’en améliorer la performance et la productivité.
En règle générale, un manager part du principe que sa conception de la direction et de l’autorité est la bonne.
Il ne se rend jamais compte ou rarement seulement, qu’une vision erronée de son comportement peut réduire l’efficacité de son travail, voire l’inhiber totalement.
La plupart des managers ne se posent guère la question de savoir quel est leur comportement type et l’effet produit sur les autres, par exemple sur leurs collaborateurs.
En d’autres termes, ils n’ont jamais appris à remettre leur comportement en question et à essayer d’autres styles.
Cependant, celui qui réussit à franchir le pas peut découvrir de nouvelles voies et apprendre beaucoup de choses sur son attitude envers autrui.
''« Connais toi-même »'' disait un quidam il y a 2 500 ans « et tu connaitras les secrets de la nature » ajoutait-il.
Serait-ce toujours d’actualité ?
SALUER SES
COLLABORATEURS
Certains managers ne saluent pas leurs collaborateurs en arrivant au travail.
Or, la vie relationnelle et sociale connaît dans la salutation un moment initial, mais déjà décisif.
Le salut est un acte positif de respect, un souhait de bonheur, l’expression d’une joie.
Le salut grec chaíre signifie « réjouis-toi », « sois dans la joie » ; le terme biblique shalôm souhaite la paix, le bien-être.
La salutation est un art à apprendre.
MAUVAIS MANAGERS
– Ils n’écoutent pas.
– Ils ne savent pas déléguer ou se décharger.
– Ils ne montrent aucun intérêt aux autres.
– Ils ne les respectent pas.
– Ils donnent un retour négatif à une tierce personne.
– Ils ne félicitent pas la personne lorsqu’ils doivent le faire.
– Ils la critiquent devant les autres.
– Ils se servent des idées des autres et s’en donnent le crédit.
– Ils prennent toujours le contrôle.
– Ils tyrannisent.
– Ils ne donnent pas les outils nécessaires pour faire le travail.
– Ils n’informent pas.
– Ils ne fixent pas d’objectifs clairs.
– Ils font preuve de favoritisme (telle règle pour Untel et telle autre pour les autres).
– Ils sont intransigeants et n’ont pas l’esprit ouvert.
MÉCANIQUES BIEN HUILÉES
Certains managers sont des mécaniques bien huilées.
Une mécanique bien huilée ne ressent rien, ne voit rien, continue imperturbablement sur sa lancée.
Il ne progresse pas et souvent régresse.
Un bon manager s’ouvre aux possibilités du réel, sait qu’il ne sait pas tout et qu’il a à s’informer, à se corriger, donc à apprendre.
C’est la condition de son développement, de son progrès, de son rapport juste à autrui.
Il évite un enfermement en lui-même ou les fausses assurances qui conduisent à la catastrophe.
EMBAUCHE : QUALITÉS RECHERCHÉES
Lors d’une embauche, quelles qualités recherchent les entreprises ?
. Une forte exigence de résultats
Savoir se fixer des objectifs exigeants, les dépasser, rechercher les défis, être motivé.
. De la
clairvoyance
Savoir prendre du recul et de la hauteur
Comprendre rapidement des situations nouvelles.
. Du courage
Défendre ses points de vue, prendre des risques pour faire valoir ses convictions.
. Le sens de l’anticipation
Etre tourné vers l’avenir.
. De la conviction
Avoir de la présence, de la capacité à convaincre.
. De la curiosité et de l’envie d’apprendre
Souhaiter découvrir des problématiques nouvelles, apprendre auprès des autres.
. Une capacité à comprendre les autres
Manifester un intérêt pour les autres, avoir le sens de l’écoute et du contact.
. Une forte éthique
Intégrité et
respect des autres.
. De
l’orientation client
Avoir le sens du
service et savoir ce que satisfaire un client veut dire.
. Le sens du
travail en équipe
Aimer travailler en équipe, échanger des informations avec les autres.
"La grandeur d'un métier est peut-être avant tout, d'unir les
Hommes.
Il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des Relations Humaines.
En travaillant pour les seuls biens matériels, nous batissons nous-mêmes notre prison, avec notre monnaie de cendre qui ne procure rien qui vaille de vivre."
Antoine de Saint- Exupéry