VIRTUEL

On écrit beaucoup, on se raconte beaucoup par mail, on parle de soi, on s'expose, on transfert volontiers, on arrose la terre entière et l'on prête finalement peu attention à l'autre, à celui qui reçoit, cantonné dans sa virtualité : ce moi exposé, aseptisé et rationalisé.

"Les gens ont fini par penser qu'il suffit d'avoir des échanges verbaux pour se connaître soi-même et se faire connaître d'autrui, constate la sociologue Eva Illouz (Sciences humaines, juillet 2007). Ils oublient une chose très importante en matière de relations humaines : leur dimension physique d'une part, et intuitive d'autre part. L'intuition est une faculté de sentir qui porte sur un savoir accumulé mais qui n'est pas formulé explicitement."

N'oublions pas que la vraie communication, c'est le regard et la parole.

Le reste n'est que virtuel.

Alors privilégions en premier la rencontre, puis le téléphone, enfin le mail.

MOTIVATION

Vers la moitié du 20è siècle, Maslow, Herzberg et d'autres ont mis en évidence une hiérarchie des besoins, selon laquelle des besoins de plus en plus sophistiqués émergent dès lors que les besoins plus basiques sont satisfaits.

Ainsi, selon Maslow, une fois les besoins physiologiques – se nourrir, se loger – assurés par un salaire régulier et suffisant, venaient successivement les besoins de sécurité, de liens sociaux, puis d'estime de soi et enfin de développement.

Motiver durablement un collaborateur suppose donc d'être capable de suivre l'évolution de ses besoins.

Des recherches plus récentes ont montré que la motivation est un équilibre fragile qui repose non pas sur la satisfaction d'un élément essentiel, mais sur la satisfaction d'un ensemble de critère.

Elles ont mis en évidence, par exemple, trois registres d'attentes qui doivent chacun être remplis pour qu'un salarié puisse s'estimer réellement satisfait de son travail : l'équité, le sentiment d'accomplir quelque chose et la fraternité. 

L'équité c'est être traité de façon équitable sur les aspects importants de ses conditions de travail : besoins physiologiques (sécurité, confort), rémunération, stabilité professionnelle, évolution, respect, compréhension, écoute.

Le sentiment de réalisation c'est accomplir quelque chose de valorisant par son travail : relever un défi, acquérir de nouvelles compétences, développer sa performance, effectuer un travail perçu comme important, mériter une reconnaissance pas obligatoirement financière, éprouver de la fierté pour l'activité de son entreprise.

La fraternité  c'est développer des relations satisfaisantes avec son entourage professionnel, des relations chaleureuses voire amicales, des interactions enrichissantes, intéressantes, une atmosphère d'entraide et de coopération.

Ces facteurs qui conditionnent la motivation ne sont pas objectifs : c'est la façon dont chacun perçoit ce qu'il vit qui détermine sa motivation.

Confiez un nouveau projet à un collaborateur : certains y verront une marque d'estime et de confiance et leur motivation s'en trouvera renforcée ; d'autres percevront une charge supplémentaire non compensée par une augmentation de rémunération et leur motivation en sera diminuée.

La façon dont nous percevons notre environnement dépend aussi de notre humeur, du contexte, de l'influence de notre entourage. 

Croire que les salariés ont des besoins homogènes : rien de plus faux a fortiori dans des contextes de plus en plus diversifiés.  Différentes personnes peuvent être motivés ou non par des facteurs notablement différents.

C'est pourquoi il est important non seulement de conduire des discussions approfondies avec ses collaborateurs pour comprendre ce qui les motive réellement, mais aussi de les observer pour repérer leurs motivations inconscientes. 

N'oublions pas enfin que les collaborateurs que leurs supérieurs jugent peu performants voient leur performance décroître, alors que ceux que leurs supérieurs estiment plus performants que la moyenne ont tendance à faire les efforts nécessaires pour progresser encore.

UN MANAGER RECONNU

Dans les points importants de la reconnaissance du manager il y a :

-    la compétence : pour être reconnu, il faut être compétent dans son activité professionnelle ; passer du « cause toujours » au « il nous le dit, on y va ».

-   l'engagement personnel : il ne faut pas faillir.

-   l'autorité,  à ne pas confondre avec l'autoritarisme.

-   le parler vrai : pas de langue de bois.

-   la capacité à tenir ses engagements : le collaborateur sait que l'on tiendra ses engagements.

-   la pédagogie : en expliquant les situations, on peut amener le collaborateur à comprendre la situation.

-   le pari de l'intelligence : il y a très peu de choses qui doivent rester confidentielles. Donner une information factuelle, objective et vérifiable permet d'établir des relations de confiance.

-   l'acceptation des divergences en encourageant le dialogue : quand on tend la main et qu'on discute, ça a du sens.  On écoute d'abord, puis seulement après on décide.

-   la présence sur le terrain à l'écoute et au partage pour décider ensuite plus rapidement.

25 QUESTIONS POUR UN MANAGER

Sommes-nous animés par des valeurs essentielles qui inspirent nos choix personnels ?

Sommes-nous attentifs à la cohérence entre notre discours et nos actes ?

Regardons-nous chacun de nos collaborateurs comme un sujet en croissance ?

Les encourageons-nous à prendre conscience de leurs talents et à les développer ?

Faisons-nous volontiers confiance ?

Déléguons-nous le plus possible ?

Prenons-nous le temps de dialoguer ?

Notre échange d'informations est-il satisfaisant ?

Dans nos prises de décision, pratiquons-nous la concertation ?

Savons-nous valoriser les qualités de chacun ?

Les missions et responsabilités de chacun de nos collaborateurs sont-elles clairement définies ?

Savons-nous remettre en cause nos idées, nos pratiques, notre organisation ?

Encourageons-nous l'innovation ?

Accueillons-nous nos difficultés ou erreurs comme des opportunités pour apprendre ?

Savons-nous fêter nos réussites ?

Prenons-nous régulièrement un temps avec chacun de nos collaborateurs pour faire un point sur leur travail, leur évolution professionnelle, nos relations ?

Avons-nous une bonne qualité d'écoute ?

Savons-nous prendre du recul par rapport à notre quotidien ?

Encourageons-nous le travail en groupe où chacun est amené librement à faire des propositions ?

Invitons-nous chacun à remettre en cause des habitudes ou le poids du passé ?

Encourageons-nous chacune et chacun à parler vrai et à s'exprimer librement ?

Exprimons-nous à l'autre les qualités que nous apprécions chez lui ?

Savons-nous veiller à ce que son métier soit aussi un facteur d'épanouissement et de plaisir ?

Savons-nous poser des limites et affirmer notre autorité personnelle, savons nous dire non ?

Savons-nous prendre soin de notre équilibre personnel ?

Si nous répondons oui à toutes ces questions, la parole du Psalmiste s'applique : 

«  Que votre joie soit parfaite ! »

VALEURS DE RÉFÉRENCE

On peut observer les valeurs les plus revendiquées dans les rapports annuels de 600 entreprises françaises :

Respect et responsabilité sont les valeurs les plus citées.

L'écoute, la liberté et la fraternité sont en bonne place.

On retrouve souvent la confiance, l'espérance et l'enthousiasme, la solidarité et la proximité.

D'autres valeurs pointent comme l'humilité, nécessaire au service, à la concorde et à l'égalité, ou la compassion, attendue des managers, lors des difficultés individuelles ou collectives.