DISCOURS ÉTHIQUE
On assiste à l’entrée en force du discours éthique dans l’entreprise.
Partout, les valeurs de « responsabilité » et de « dialogue » sont brandies pour mobiliser les salariés et les cadres, les impliquer dans le projet d’entreprise.
Partout, la confusion domine.
Les entreprises se réfèrent à l’éthique sans lui donner le même contenu : éthique personnelle, éthique des affaires, etc.
Ces discours éthiques, pleins de bons sentiments, apparaissent le plus souvent décalés par rapport aux préoccupations des salariés et déconnectés des réalités économiques et sociales dominées par le conflit et la compétition.
Cela signifie-t-il que l’éthique n’a pas sa place dans l’entreprise ?
La référence à l’éthique dans le domaine économique, comme dans les autres, est devenue une notion globalisante et fourre-tout.
Elle se déploie dans plusieurs registres qu’il est nécessaire de distinguer : l’éthique personnelle des dirigeants et des managers ; les valeurs de la collectivité que forme l’entreprise ; les rapports de l’entreprise avec la société et l’environnement ; l’éthique du monde des affaires concernant les pratiques des placements en bourse et des investissements ; les rapports économiques avec les pays pauvres de la planète…
On le voit : le champ recouvert par cette notion d’éthique est vaste ; elle n’appelle pas de réponses simples et homogènes qui s’ordonneraient naturellement autour d’une idée du Bien.
Il faut considérer chacun de ces domaines spécifiques et examiner les pratiques effectives ; sinon, on risque d’en rester à de grandes déclarations de principe généreuses et générales qui peuvent faire plaisir, mais ne mènent pas loin.
Faute de repères structurants, on verse, d’autre part, dans la confusion des genres.
En démocratie, chaque domaine d’activité a ses finalités propres, ce qui ne signifie pas autonomie absolue des activités, mais croisements et conflits possibles entre ces finalités.
En d’autres termes, il n’y a pas d’harmonie entre l’éthique, l’économique et le social, mais contradictions, difficile équilibre, compromis…
La rentabilité, la recherche du profit étant des finalités économiques inhérentes à l’entreprise, la question éthique intervient sur les conditions de leur obtention pour ceux qui travaillent en entreprise, sur la répartition équitable des profits, sur l’impact de l’activité économique dans la société…
Pour chacun de ces domaines, l’éthique de conviction ne suffit pas – et moins encore les bons sentiments.
Elle implique, pour reprendre la distinction de Max Weber, une « éthique de responsabilité », qui prend en compte les effets (non forcément voulus mais bien réels) de ses actes dans une situation donnée.
Ce qui veut dire : sortir des discours généraux et généreux sur la motivation et la fraternité, pour considérer les pratiques effectives et leurs effets, que l’on ne maîtrise pas avec de bonnes intentions.
On y ajoutera, enfin, une autre dimension essentielle, celle d’« institutions justes » – que Paul Ricœur n’oublie pas dans sa définition de l’éthique : « La visée d’une vie bonne par et pour autrui dans des institutions justes. »
Cette définition implique une interaction entre l’éthique, l’économie, le droit et la politique.
Sans la prise en compte d’« institutions justes », l’éthique verse dans le paternalisme et dans une vision de la société où l’éthique suffirait à réguler les lois du marché.
Sans prétendre vouloir tout régenter, la politique et le droit n’en sont pas moins des instances essentielles de régulation de l’activité économique.
Autrement dit, la réflexion éthique est amenée à se poser la question du droit du travail, ainsi que d’une politique économique et sociale régulatrice, dans les nouvelles conditions historiques (qui ne sont plus celles des « trente glorieuses »), à l’heure de la mondialisation.
Dans ce cadre, la concurrence économique avec les pays dit émergents, qui jouent sur les écarts du coût du travail et de la protection sociale – concurrence qui existe aussi entre les différents pays de l’Union européenne –, est un problème-clef.
Nombre de managers conduisent une réflexion sur le sens à donner à leur activité et sur la façon dont ils la conduisent.
Leur éthique personnelle accorde une place centrale aux valeurs de l’exemple et du dévouement.
Cette démarche rompt avec le relativisme et le cynisme, mais elle ne s’accompagne pas toujours d’une lucidité sur les effets possibles d’une telle approche quand celle-ci s’érige en modèle.
La tendance plus ou moins consciente consiste alors à penser les rapports de travail en entreprise sur le modèle d’une relation duelle mue par la sollicitude, un dialogue fraternel de personne à personne.
Que de telles situations puissent exister n’implique pas pour autant de vouloir transformer les rapports de travail dans l’entreprise de la sorte, en gommant idéalement les rapports de pouvoir et de subordination, les aspirations, les intérêts, les places différentes de chacun…
L’éthique individuelle des managers peut facilement passer du « je » au « nous » communautaire.
L’entreprise tend alors à être considérée comme une communauté de personnes unies par les mêmes valeurs.
Certains, du reste, n’ont pas hésité à afficher l’éthique et les valeurs comme une sorte de modèle de référence auquel les salariés sont appelés à adhérer, voire sommés de se conformer.
La réaction de ceux qui refusent d’entrer dans un tel type de relation ne peut alors manquer d’apparaître comme un geste déloyal et ingrat, rompant un lien de sollicitude et de valeurs supposées communes.
Il n’y a pas de ligne droite entre l’éthique individuelle, la relation de personne à personne et la collectivité de travail qu’est l’entreprise.
Celle-ci a ses finalités et ses contraintes propres, qu’on ne saurait vouloir transfigurer ; et l’on ne peut « faire le bien » aux gens malgré eux, sinon au risque d’un despotisme qui ne dit pas son nom, en se parant d’une « éthique » qui donne bonne conscience.
Faut-il le rappeler : la volonté de faire à tout prix le bien conduit souvent à faire le mal.
Tel n’est pas le moindre des paradoxes sur lesquels toute réflexion sérieuse sur l’éthique se doit de méditer, en entreprise comme ailleurs.
Comme l’a dit si bien Charles Péguy :
« Ce qu’il y a de redoutable dans la réalité de la vie, ce n’est pas la constante juxtaposition du bien et du mal : c’est leur interpénétration, c’est leur mutuelle incorporation, leur nourriture mutuelle, et parfois, leur étrange, leur mystérieuse parenté. »
Au nom de l’éthique, le salarié peut être considéré avant tout comme un membre d’une « communauté de valeurs », lié par une sorte de contrat moral, et non comme un salarié attaché à son employeur par un contrat de travail et un citoyen à part entière.
La pluralité et les droits des salariés se trouvent alors dissous dans une éthique décrétée commune et qui mélange souvent les plans : la discipline productive, les rapports de coopération et la déontologie professionnelle vont de pair avec un modèle de bons comportements qui va au delà des nécessités productives et empiète sur les libertés individuelles.
En d’autres termes, la dimension institutionnelle de l’entreprise exerçant son activité dans le cadre d’une société civile régie par le droit et la négociation est reléguée au second plan, au profit d’une vision de l’entreprise comme communauté première d’appartenance, d’où émaneraient des valeurs et un modèle de bons comportements qui s’imposeraient naturellement et pareillement à tous.
Cela peut permettre d’exiger du salarié une implication dans le travail qui entraîne surcharge, stress et pathologies diverses.
Combinée à la pression du chômage et l’intensification du travail, une telle pression morale contribue à la déshumanisation du travail, rend l’ambiance de travail pesante et délétère.
Le droit du travail introduit précisément dans l’entreprise un ordre tiers et impersonnel qui reconnaît la pluralité, l’expression d’intérêts et d’aspirations différents qu’il n’entend pas réduire.
Il ouvre ainsi l’espace au conflit possible et à la négociation, selon des règles supposées connues de tous.
Ce droit du travail ne peut être simplement considéré à partir des finalités productives de l’entreprise ou d’une pure efficacité économique.
Si c’est le cas, il a tendance à être considéré naturellement comme un frein. Le droit du travail est inséparable de l’idée démocratique, en ce qu’il constitue une barrière protectrice contre tout despotisme, contre les abus et les pressions de toutes sortes sur les salariés.
Il pose le principe de sujets libres, autonomes et pluriels, et institue leurs rapports mutuels selon la modalité d’un contrat dont les termes sont reconnus et garantis pas la loi.
La conscience de ces principes fondamentaux n’implique pas, pour autant, que le droit du travail n’ait pas à évoluer, qu’il ne faille pas prendre en compte la nouvelle situation économique, la nécessité d’une certaine flexibilité…
Mais, du côté patronal, les négociations sur ce point se font souvent implicitement, avec l’idée que l’évolution du droit du travail n’est qu’une simple question d’adaptation à l’économie considérée comme le fondement du réel auquel les autres domaines n’auraient qu’à s’ordonner.
Là aussi, la réflexion éthique ne peut se passer d’une réflexion sur la pluralité et la spécificité irréductibles des différents domaines qui ont leurs fins propres.
Le problème principal des directeurs de ressources humaines serait aujourd’hui la démotivation des cadres (François Dupuis, La Fatigue des élites).
La pression de la performance, la difficulté à gérer le stress, à « lever le pied », ne sont-elles pas préjudiciables à long terme ?
Sans verser dans la vision noire de l’entreprise qui se développe actuellement, force est de reconnaître qu’il existe bien un phénomène de déshumanisation du travail, qui considère les salariés comme de simples variables d’ajustement d’une activité économique subissant les pressions financières, et exigeant des retours rapides sur investissement.
Dans les grandes entreprises, la collectivité humaine de travail se trouve coincée entre les pressions des actionnaires et celles du « client roi », dans une situation de concurrence exacerbée.
Les objectifs fixés tiennent souvent de la gageure : produire et vendre au plus vite, avec moins d’effectifs et à un moindre coût, tout en exigeant une qualité irréprochable.
La culture du « chiffre » et du « client roi » entretient la pression.
La fonction de manager implique l’idée d’aide et de soutien, en particulier à ceux qui rencontrent le plus de difficultés, ce qui suppose du temps.
Cette fonction s’érode avec l’intensification et la surcharge de travail des cadres – qui ont, comme on dit, « le nez dans le guidon ».
Les cadres ont été les premiers concernés par un modèle de performance individuelle – qui n’imprègne pas seulement l’entreprise, mais l’ensemble de la société : celui de performance sans faille et du perpétuel gagnant.
Ce modèle, plus ou moins intériorisé par les salariés, entraîne une course effrénée et sans fin.
Il provoque stress et angoisse : est-on jamais sûr d’être à la hauteur ?
Il entraîne un activisme désordonné contre-productif, et un climat délétère dans les rapports de travail.
Les managers n’ont pas non plus été épargnés par les restructurations et les licenciements, après avoir été placés en première ligne pour « motiver » leurs collaborateurs.
Comment un manager ne serait-il pas démotivé après avoir vécu deux ou trois plans de restructuration, après avoir tenu de grands discours mobilisateurs à des salariés qu’il a vu quitter l’entreprise, ou après qu’il ait perdu lui-même son emploi ?
Le problème n’est pas seulement d’ordre économique et social, il met en jeu une dimension anthropologique : le travail est un élément important dans la structuration de l’identité et de l’estime de soi, qui passe par la confrontation au réel, le rapport avec les autres et le sentiment d’être utile à la collectivité.
La démotivation au travail est souvent liée à une perte de confiance.
Comment faire émerger le meilleur de la personne en termes de collaboration et de créativité, à tous les échelons d’une entreprise ?
Pour être efficace, le travail en entreprise implique nécessairement des rapports de confiance et de coopération.
Ces derniers sont actuellement mis à mal par les restructurations et les licenciements, l’intensification du travail et des méthodes de management déstabilisantes.
Autant d’éléments qui ne sont guère favorables à la confiance et à la coopération.
Ces dernières ne se décrètent pas ; et les grandes déclarations de principe, l’affichage des valeurs déclinées dans les chartes et projets n’y pourront rien changer.
Cela ne délégitime pas pour autant l’éthique, mais conduit à la considérer autrement.
Pour les managers, l’éthique personnelle en situation est l’une des conditions importantes pour restaurer la confiance et faire émerger le meilleur des capacités de chacun.
Cette éthique personnelle en situation ne se réfère pas à un ciel de valeurs générales et généreuses, ni à un modèle de bons comportements auxquels se conformer.
Elle est plus incarnée, personnelle, humble et discrète.
Elle implique le souci de l’autre et des plus faibles, la mise en pratique du principe de cohérence entre les paroles et les actes, l’équité des décisions dans des situations souvent difficiles.
Cette éthique personnelle en situation n’exclut pas les dilemmes, les contradictions et le tragique.
Elle ne s’acquiert pas par des outils, fussent-ils décrétés « éthiques », mais par l’imprégnation d’une éducation première, par des parcours de vie et de formation permettant la rencontre avec d’autres milieux sociaux, la confrontation à la limite et à l’échec, qui sont d’excellents moyens de devenir plus humble, d’écouter et de comprendre les autres, pourvu qu’on sache en tirer les leçons.
C’est avant tout cet abord de l’éthique qui me semble décisif pour ceux qui sont en situation d’action et de responsabilité.
« L’indispensable condition à remplir pour entrer réellement dans l’action est de se connaître soi-même, d’avoir pris la juste mesure de soi », écrivait justement Georges Bernanos.
La recherche du profit suffit-elle à stimuler les managers ?
Certes non, mais on peut se méfier de la volonté d’injecter à tout prix du « sens » dans le travail.
Les salariés sont avant tout soucieux d’emploi et de pouvoir d’achat, de bonnes conditions de travail, de reconnaissance de leur travail par une hiérarchie qui soit capable de se décentrer et de comprendre la mentalité de ceux dont elle a la responsabilité.
Le « sens » ne se décrète pas d’en haut ; et la « motivation » est une notion psychologisante qui laisse croire qu’on peut aiguillonner les personnes à loisir.
Nombre de managers qui entendent « travailler la motivation » ont des allures d’« ingénieurs des âmes », rôle dévolu autrefois aux artistes par le saint-simonisme pour encourager l’ardeur au travail.
Ne confondons pas les genres.
Les finalités de l’entreprise sont avant tout celles d’une collectivité à but limité : la production de biens et de services destinés à la vente sur le marché.
Cela ne signifie pas que l’entreprise soit réductible à cette seule dimension.
L’entreprise forme une collectivité humaine, avec des rapports hiérarchiques et de coopération dans le travail ; elle est aussi un lieu de libre sociabilité qui échappe, pour partie, aux normes productives.
Les phénomènes d’exploitation et de domination dans le travail n’effacent pas ces dimensions.
L’éthique a donc bien sa place en entreprise ; mais, si elle oublie les finalités bien spécifiques de cette dernière, elle se trompe de registre.
Elle projette alors sur l’entreprise des aspirations que cette dernière ne peut satisfaire, et tend à la penser, plus ou moins consciemment, sur le modèle de la famille, de l’école, de la citoyenneté…
C’est précisément ce qui s’est passé dans les années quatre-vingt, où l’on a vu fleurir les discours glorifiant les « valeurs de l’entreprise » dans la plus grande confusion.
L’entreprise moderne, débarrassée de tous les oripeaux du passé, a été célébrée comme le lieu enfin trouvé de la réconciliation de l’éthique, de l’économique et du social.
Elle a été considérée par certains comme porteuse d’une morale faisant défaut à la société, voire comme projet de civilisation.
Avec le développement du chômage de masse et la crise de l’Etat-providence, on a voulu en faire le nouveau pôle central de légitimité sociale auquel l’ensemble des activités sociales devrait s’ordonner.
Les restructurations et les licenciements ont constitué, à leur façon, une épreuve du réel pour cet « angélisme d’entreprise » auquel a succédé une diabolisation.
Angélisme et diabolisation de l’entreprise constituent les deux faces de la même mystification de l’entreprise.
Les managers devraient toujours avoir à l’esprit la fameuse phrase de Pascal :
« Qui veut faire l’ange fait la bête. »
Il importe d’être lucide sur les usages entrepreneuriaux de l’éthique qui dénaturent sa signification.
Mise au service de la performance et de l’image de marque, elle est devenue un outil de management et de communication qu’on manipule à loisir selon la conjoncture et les objectifs du moment.
Aux antipodes de cette dénaturation, l’éthique implique une réflexion libre et rigoureuse sur les finalités des activités productives et commerciales, sur les rapports humains dans le travail.
Cette réflexion libre implique le « pouvoir de dire non » aux élucubrations et à l’instrumentalisation de l’éthique à des fins qui n’ont pas grand-chose à voir avec le souci de l’autre et du bien commun.
Voir également :
