BIEN MANAGER

BIEN MANAGER

Rappelons, en premier lieu, que bien manager nécessite un certain nombre de qualités :

Humilité, conscience profonde des limites de ses facultés, conscience profonde que l’autre est porteur de richesses, que l’on ne soupçonne peut-être pas à cause précisément de ses limites, acceptation du fait qu’il peut faire aussi bien sinon mieux que soi tout en faisant différemment.

Confiance, ne pas attendre que l’autre ait « fait ses preuves » pour lui faire confiance.

Il faut faire confiance d’emblée quitte à retirer partiellement ou totalement cette confiance si l’autre ne s’en est pas montré digne.

Attendre pour « voir » crée en fait un climat de défiance dont on ne sortira plus.

La confiance n’exclut pas la prudence.

Espérance, en la capacité de l’autre de progresser, de grandir.

Pas de fatalisme concernant l’autre.

Cette espérance pousse à exercer l’autorité au sens étymologique du terme sur l’autre, c’est-à-dire à lui rendre le service de le faire grandir (augere – augmenter).

L’autorité doit fournir à l’autre une « valeur ajoutée » et c’est l’espérance qui poussera à le faire.

Le manager devra exercer un certain nombre d’actions :

Le manager devra clarifier, autant qu’il est nécessaire, la contribution attendue de son collaborateur.

L’information ne suffit pas, il est indispensable qu’il y ait échange, vérification que le collaborateur a bien assimilé le contenu de sa mission.

Le manager devra également s’interroger sur les capacités (de tous ordres) du collaborateur pour proportionner l’autonomie à ses capacités.

Le manager développera le principe de subsidiarité qui vise à donner l’autonomie maximale et cet objectif doit rester la cible à atteindre, même si la prudence exige, dans tel cas particulier, de la restreindre si la situation est trop dangereuse ou de la limiter, pour un temps, le temps justement que le collaborateur « grandisse » sous l’autorité bienveillante de son manager.

Ceci interroge vigoureusement tous les managers en terme de :

. lucidité sur les capacités humaines et les limites de leurs collaborateurs,

. aptitude à les former (tout manager doit être formateur, lui-même et également par personne interposée)

.  aide au collaborateur pas encore totalement autonome non pour le maintenir en dépendance mais pour contribuer à son progrès dans l’autonomie.

Le manager devra contrôler l’usage qui est fait de l’autonomie mais toujours à posteriori, jamais en permanence (ce qui serait un signe de défiance).

Certes le temps au bout duquel le manager contrôle dépend, prudence oblige, des capacités du collaborateur mais aussi de l’expérience qu’il a de la responsabilité et du domaine qui lui est confié.

C’est d’ailleurs le contrôle qui permettra de sanctionner c’est-à-dire de récompenser les mérites mais aussi, le cas échéant, de punir les fautes c’est-à-dire la transgression des interdictions.

Notons au passage qu’un manager ne punit jamais les erreurs (même une simple réprimande).

L’erreur est humaine et elle est source de progrès, si le responsable est pédagogue.

L’application du principe de subsidiarité permet justement des progrès rapides car il n’y a rien de plus instructif que de faire une erreur et d’en tirer une leçon, même si cette leçon vient du manager.

Si l’erreur a eu des conséquences graves, c’est que le manager a fait, lui, une faute en n’interdisant pas une voie dangereuse et il ne peut s’en prendre qu’à lui-même.

A lui d’interdire désormais la voie en question et, si le collaborateur récidive, c’est lui alors qui sera en faute.

On voit immédiatement que le contrôle est un élément clef de l’application du principe de subsidiarité, car si le subordonné « triche » en dissimulant erreurs et fautes, la catastrophe est proche.

Voir également : 


Bien manager