ÉTHIQUE EN ACTION

ÉTHIQUE EN ACTION

Ce n’est pas au niveau du résultat d’une entreprise que s’évalue l’éthique mais dans la façon d’envisager la situation des hommes.

Il n’est pas contraire à l’éthique de fermer une usine ou de licencier une personne parce qu’elle n’est pas performante.

Il est en revanche contraire à l’éthique, de le faire d’une certaine façon.

Ce n’est pas toujours simple à comprendre, et on peut objecter : « Vous n’êtes pas conforme à vos principes d’action parce que vous avez fermé telle usine et licencié vingt personnes. »

La réponse est : « Pas du tout, les situations économiques sont ce qu’elles sont, nous manquerions à notre devoir éthique, qui est d’assurer que l’entreprise survive et permette à ses collaborateurs de prospérer, si nous ne faisions pas ce qui est nécessaire sur le plan économique. Tout est dans la façon de le faire. »

Certes, dans des entreprises où les marchés peuvent être réduits de 50 % en trois ou six mois, cela doit être beaucoup plus difficile d’arriver à concilier contrainte économique et respect des hommes.

Partager énormément avec les salariés est la seule façon de leur éviter de se réveiller un matin, victimes d’une décision prise à des milliers de kilomètres de là et qu’ils ne comprennent pas. C’est quelque chose qui s’assimile à de l’aliénation pure et simple.

Les entreprises qui marchent bien sont celles qui partagent la vision, le sens, la culture de travail et l’information.

Certains niveaux de management ne voyaient pas l’utilité de cette démarche dans les échelons inférieurs : l’opérateur d’usine a-t-il vraiment besoin de comprendre la mission, le sens de l’entreprise ?

La réponse est oui, il en a besoin. Et il fera mieux son travail en percevant clairement qu’il appartient à un ensemble.

Cet investissement représente un énorme travail qui va dans le sens du partage.

En matière de communication financière, dont bien des aspects – nouveaux – n’étaient pas maîtrisés, plusieurs entreprises françaises se sont fait piéger en négligeant ce facteur : il faut faire vivre le partage d’information pour éviter l’une des plus épouvantables choses qui puissent arriver, à savoir que les personnes de l’entreprise apprennent ce qu’elles vont devenir par une déclaration faite aux analystes, par un communiqué de presse économique, bref par l’extérieur.

Le partage à l’intérieur de l’entreprise reste une des conditions du succès total.

Un autre problème est de transformer en faits – à l’intérieur de l’entreprise – tout ce que l’entreprise dit à l’extérieur.

Il faut avant tout trouver une réelle force de persuasion, ce qui signifie passer du temps sur un programme lourd : expliquer personnellement à ses collaborateurs ce dont il s’agit facilite grandement leur adhésion.

Ensuite, il faut refuser au sein de l’entreprise tout manque de respect à ses principes, même s’il est impossible d’être bon à 100 %.

Sur ce point précis, on peut adopter deux règles.

Premièrement, toujours répondre à un courrier accusant de ne pas respecter les fondamentaux et demander personnellement des explications aux personnes concernées.

Cela ne modifiait pas nécessairement la décision prise mais permettait une meilleure compréhension des faits tout en démontrant le sérieux de l’attention.

Deuxièmement, ne pas promouvoir un cadre, même très bon, si son comportement n’était visiblement pas conforme aux principes d’action de l’entreprise. C’est aussi un signal très fort, qui ne peut s’appliquer à 100 %, mais c’est un des meilleurs efforts que puisse faire une entreprise.