SUBSIDIARITÉ : ARDENTE OBLIGATION

SUBSIDIARITÉ : ARDENTE OBLIGATION

Ce n’est plus seulement le progrès quantitatif qui tire l’entreprise, mais le progrès qualitatif. On n’est plus dans un monde de planification, mais dans un monde d’incertitude, d’adaptabilité, de souplesse et de réactivité.

Le client prend toute son importance, il faut le conquérir et le fidéliser.

Il devient nécessaire que tous les salariés de l’entreprise se comportent comme des acteurs, des créateurs, des entrepreneurs, des sous-traitants internes de leur propre entreprise, agissant comme s’ils étaient à leur compte.

La complexité des processus de production couplée aux fluctuations rapides de l’économie de marché exige des salariés qu’ils prennent des initiatives, fassent des suggestions, soient capables d’autonomie dans le contrôle de leur propre travail.

Ce n’est pas la division du travail qui est surtout remise en cause, mais la séparation entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent.

Le grand pari est désormais d’inventer des méthodes de management qui permettent d’impliquer, de responsabiliser un maximum de personnes.

Le développement de la formation, son allongement et sa prolongation bien au-delà de la formation initiale ont radicalement changé le profil du salarié.

Nos contemporains ne sont pas pour autant les adultes autonomes et responsables que les entreprises attendent : selon des études récentes, la démotivation peut toucher jusqu’au deux tiers des salariés des grandes entreprises.

L’IMPERIEUSE NECESSITE DU PRINCIPE DE SUBSIDIARITE

Ceci montre bien les limites de l’usage de la contrainte, donc du pouvoir dans l’entreprise moderne face à la mentalité actuelle : la force d’inertie est un contre-pouvoir imparable.

Le renforcement des pouvoirs de la hiérarchie ne résout pas le problème, il le déplace. En effet, l’usage de la force en permanence finit par rendre « les subordonnés muets et les chefs sourds » (Simone Weil), ce qui interrompt toute communication et fait vivre les chefs dans un monde imaginaire coupé des réalités.

La seule issue pour mobiliser deux salariés sur trois consiste donc pour l’entreprise à leur confier les responsabilités que leur formation les incite à réclamer.

Pour des raisons pratiques et non uniquement éthiques, on constate actuellement qu’il n’y a pas d’autre choix que d’appliquer le principe de subsidiarité ; à savoir donner progressivement à chacun toute l’autonomie qu’il peut assumer en vue de l’intérêt général, dimension du bien commun.

Dans le vocabulaire managériel, il s’agit d’une délégation à l’envers selon laquelle tout échelon supérieur s’interdit de réaliser lui-même ce qu’un échelon inférieur pourrait faire.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité conduit donc à un principe capital : l’autonomie ; celle ci est probablement l’élément fondamental de la nouvelle structure des entreprises de demain.

Un homme change, se métamorphose littéralement à partir du jour où il prend des responsabilités.

Dans la subsidiarité, à la différence de la délégation, on part d’en bas et les échelons supérieurs ne sont suppléants des échelons inférieurs que lorsque ces derniers sont défaillants :

·      l’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir lui-même l’échelon inférieur (principe de compétence) ;

·      l’échelon supérieur a le devoir de s’acquitter des tâches que l’échelon inférieur ne peut réaliser (principe de secours) ;

·      l’échelon inférieur s’interdit de se décharger de certaines tâches qui lui reviennent en propre (principe de suppléance).

La pratique courante nous oblige à faire ce constat : beaucoup de chefs font le travail de leur subordonné.

Mettre en œuvre la subsidiarité dans l’entreprise, c’est passer d’un management directif où le chef donne des ordres à un management délégataire dans lequel il donne l’autonomie aux acteurs, à tous les acteurs, c’est à dire des pouvoirs en vue de l’efficacité de chacun.

LES CONSEQUENCES DE LA SUBSIDIARITE POUR LE CHEF

Il est important que le chef soit préparé à assumer les conséquences du principe de subsidiarité à son équipe. Elle exigera de lui la réflexion à long terme plus que la présence dans l’action quotidienne, mais aussi :

·      une confiance accrue dans ses collaborateurs directs,

·      un rôle de formateur vis-à-vis de son équipe,

·      une volonté de communiquer et de soutenir,

·      des qualités d’animateur,

·      une exemplarité de comportement.

Ainsi, le rôle du chef se modifie, car ses décisions sont de moins en moins de l’ordre de la manière de faire.

Le principe de subsidiarité oblige le chef à ne pas se situer exclusivement sur le registre du pouvoir mais sur celui de l’autorité.

Le rôle de chef se modifie aussi en ce sens qu’il n’est plus ni le meilleur exécutant ni le meilleur expert. Il est celui qui clarifie les objectifs à atteindre, les priorités à respecter, les interdictions à ne pas transgresser, les erreurs à ne pas répéter.

Le rôle du chef sera désormais d’éduquer, au terme de la mission, le collaborateur : il analysera avec lui les résultats, il valorisera ses réussites, corrigera ses erreurs en apportant des éléments tirés de sa propre expérience.

Cet accompagnement sera d’autant plus pertinent que le chef aura délégué de préférence ce qu’il sait bien faire lui-même et ce qu’il aime faire, car ce sont les domaines où il saura le mieux conseiller et contrôler.

La subsidiarité n’est pas synonyme pour le chef de se décharger, de se débarrasser d’activités qu’il n’aime pas faire.

Le passage de la directivité à la subsidiarité oblige donc à une évaluation régulière du subordonné.

Le rôle du chef délégant apparaît ainsi comme essentiellement éducatif et il le restera tout au long du passage au management délégataire, se faisant tantôt plus directif, tantôt plus persuasif. Toutefois, il ne devra jamais être laxiste en pratiquant le contrôle et faible en sanctionnant les manquements le cas échéant.

La subsidiarité exige fermeté et rigueur.

Le chef moderne dans la perspective de la subsidiarité, devient donc un communicateur, un négociateur, un pédagogue, un anticipateur.

Formé à la technique et y ayant fait ses preuves, il a acquis en outre une formation humaine et s’est forgé une personnalité où les valeurs (force, justice, prudence, sens des autres, écoute, disponibilité, humilité) ont modelé un savoir-être aujourd’hui encore plus important que le savoir-faire.