MANAGEMENT ÉTHIQUE PERFORMANT

MANAGEMENT ÉTHIQUE PERFORMANT

Qui dirige une équipe ?

Et comment dirige-t-il ?

La réponse semble si évidente que c'est à peine si on la formule.

Dans certaines organisations, le manager désigné décide potentiellement de tout ; et ceux que la même règle a placés sous ses ordres sont tenus — sous peine de sanction — de lui obéir.

Ce modèle du commandement correspond à l'action de masse, où les exécutants sont le prolongement du décideur, comme ses outils.

Leurs marges d'autonomie n'existent qu'en raison de l'impossibilité pour un homme de régenter absolument un autre homme, et sont toujours susceptibles d'être reprises en main.

Cette manière de concevoir l'organisation du travail et l'autorité n'est pas la seule possible, loin s'en faut.

Quand les sociologues parlent d'action collective, ou les économistes de division du travail, ils désignent une réalité sensiblement différente.

L'action collective

Au contraire de l'action de masse, l'action collective s'appuie sur la spécialisation des tâches.

Chacun faisant ce à quoi il est le plus apte, il ressort de l'ensemble une capacité bien supérieure à celle d'un groupe où tous font la volonté d'un seul.

L'action de masse a la puissance de son poids — l'action collective a la force des énergies démultipliées de ses membres.

Mais ce modèle ne fonctionne qu'à la condition qu'une fonction soit exercée, celle de la coordination.

Dès lors, l'autorité n'est plus une supériorité, mais un rôle parmi d'autres.

Elle consiste à la fois à donner l'orientation commune et à assurer la cohérence de l'organisation.

L'autorité est donc dépendante des expertises de chacun des membres du groupe.

Toutes ces fonctions — celle d'exercer une spécialité et celle de coordonner — se tiennent et se complètent entre elles.

Des qualités humaines spécifiques correspondent à l'autorité.

Il existe des signes d'un manager fait pour ce rôle.

En particulier, ses collaborateurs s'épanouissent à leur travail et ont le sentiment de l'efficacité collective.

A contrario, le turn-over est dans presque tous les cas l'indice infaillible d'une déficience du management.

Parvenir à une authentique action collective implique de rectifier plusieurs pratiques ancrées dans les mœurs, comme le mode de sélection des managers.

Il est habituel, pour récompenser un bon professionnel, de lui accorder une promotion sous la forme d'un poste de management.

Ainsi le meilleur comptable devient chef comptable, le meilleur commercial directeur commercial, le meilleur technicien responsable d'équipe, et ainsi de suite.

Or les compétences qui ont fait leur excellence ne sont pas celles qui sont requises dans ces nouvelles responsabilités : si l'exactitude et la rigueur peuvent être les qualités d'un bon comptable, elles seront moins importantes pour un chef comptable que la capacité à avoir une vue d'ensemble du travail et à prêter attention aux personnes qui le réalisent.

La difficulté de rompre avec le modèle du commandement et de l'obéissance tient au prestige de la fonction de management.

La plupart des personnes considèrent le " pouvoir " qui y est attaché et y aspirent.

Aussi faut-il prendre conscience que le véritable pouvoir dans une organisation n'est pas de commander à d'autres, mais de posséder une compétence propre et d'avoir la liberté de l'exercer.

Les promotions, dans ce contexte, ne prennent plus la forme d'une ascension hiérarchique mais d'un accroissement de l'autonomie de la personne dans son domaine d'excellence et des moyens mis à sa disposition.

Et le choix d'une personne à un poste de management ne se décide pas sur sa compétence technique, et moins encore par cooptation au titre d'un diplôme ou d'une appartenance, mais sur sa capacité effective à rassembler, à stimuler et à coordonner.

Certains envisagent l'action collective sous l'angle de la délégation.

L'idée de délégation suggère encore l'image d'un chef omnipotent qui concède, mais de façon formelle, une marge d'autonomie à ses subalternes.

La division du travail propose une autre conception : il n'est pas question de chef ni de subalternes, mais de personnes complémentaires qui agissent de manière ordonnée.

La subsidiarité

L'action collective met l'accent sur l'efficacité globale des organisations.

Il faut aussi considérer la légitimité de l'autorité qui s'y exerce.

L'existence d'un processus formel de désignation du manager ne suffit pas à assurer sa légitimité ; il faut encore que ce processus soit juste.

C'est pourquoi on place la subsidiarité au fondement de l'autorité.

Son principe est le suivant :

" On ne peut enlever aux particuliers, pour les transférer à la communauté, les attributions dont ils sont capables de s'acquitter de leur seule initiative et par leurs propres moyens "

La subsidiarité désigne la même réalité sociale que l'action collective ou la division du travail, mais dans l'optique de la justice.

Elle insiste sur la liberté et la responsabilité premières de chaque personne par rapport à la communauté dans laquelle il est inséré.

Elle met en avant la primauté de l'initiative personnelle.

La reconnaissance du principe de subsidiarité modifie radicalement la conception habituelle de l'autorité, et même la renverse.

« Une conception humaine de l'entreprise doit sans doute sauvegarder l'autorité et l'efficacité nécessaire de l'unité de direction ; mais elle ne saurait réduire ses collaborateurs quotidiens au rang de simples exécutants silencieux, sans aucune possibilité de faire valoir leur expérience, entièrement passifs au regard des décisions qui dirigent leur activité "

 Les hommes aspirent au pouvoir, y parviennent, l'exercent et en sont honorés — au lieu qu'ils devraient aspirer à contribuer au bien commun selon leurs qualités, et s'y exercer, sans attendre rien que la satisfaction du devoir accompli.

Mais tout encourage cette quête effrénée d'une domination qui ne peut s'exercer qu'au détriment de la liberté d'autrui.

Restaurer l'autorité

La correspondance entre la conception de la subsidiarité et celle de l'action collective montre que cette dernière est autant une affaire de performance que de justice.

Car le rôle de l'autorité est de contribuer au bien commun en aidant les personnes à exprimer leurs talents et à développer leur sens de l'initiative.

Si les structures, le fonctionnement, les ambiances d'un système économique sont de nature à compromettre la dignité humaine de ceux qui s'y emploient, à émousser systématiquement leur sens des responsabilités, à faire obstacle à l'expression de leur initiative personnelle, pareil système économique est injuste, même si, par hypothèse, les richesses qu'il produit atteignent un niveau élevé, et sont réparties suivant les règles de la justice et de l'équité.

Dans la pratique commune, issue de l'esprit de domination, le souci du rang et du prestige personnel l'emporte presque toujours sur les considérations d'efficacité et de justice.

Le pouvoir despotique entraîne chez ses assujettis une progressive renonciation à la responsabilité personnelle et une déperdition du sens de la dignité humaine.

Il ne peut en résulter qu'anomie, violence et solitude, comme cela se constate trop souvent.

Ce modèle perverti de management, que l'on retrouve autant dans les entreprises que dans l'administration, atteint la société dans le cœur même de sa vitalité.

 Il revient aux managers d'y renoncer pour restaurer une autorité vraie.

Qu'ils ne le fassent pas seulement par un intérêt bien compris, mais par égard à ceux qui leur ont été confiés.