DONNER SON SENS AU TRAVAIL

DONNER SON SENS AU TRAVAIL

Le travail en entreprise s’est-il déshumanisé ?

Il est en tout cas habituel d’en relever au moins trois grandes mutations.

Le travail est d’abord devenu moins manuel et plus intellectuel, et en conséquence moins fatiguant et plus stressant.

Ensuite, le travail est moins «hiérarchique» : parce que les collaborateurs, notamment les plus jeunes, acceptent moins une autorité sans justification, et parce que tous sont appelés à travailler en transversal au-delà de leurs territoires habituels. Ce sont les impératifs du mode-projet ou du « matriciel », accusés de contribuer au désormais fameux «malaise des cadres».

Enfin, les salariés sont soumis à davantage d’exigence dans l’entreprise, avec ses conséquences positives – une meilleure performance – comme négatives – l’excès de « pression ».

Plus d’«esprit», plus de coopération, plus de performance : le travail d’aujourd’hui n’est pas fatalement moins humain que celui d’hier.

Il sera largement ce que managers et collaborateurs, en feront.

Mais voici qu’arrive, dans ces mutations longues, le choc de la crise.

Choc violent sur la finance, l’économie, le social… et qui ne peut pas être sans conséquence sur le travail.

On voudrait se risquer ici à un essai de management pour temps de crise, et le faire en relisant les trois vertus : la confiance, la proximité et l’espérance.

La confiance : c’est la vertu qui risque de manquer en premier, dans une crise qui est d’abord une crise de la peur, et de la défiance.

Les financiers se méfient désormais tous les uns des autres et ne veulent plus se prêter entre eux.

Les entreprises ont peur de ne plus avoir de clients ou de crédits, et coupent donc par anticipation leurs investissements.

La perte de confiance a une racine plus profonde : on n’a pas bien mesuré que l’individualisme forcené de l’époque est le pire ennemi de la confiance collective.

Alors, le manager aujourd’hui, ce pourrait être d’abord quelqu’un qui, tout en étant lucide, refuse de laisser le dernier mot à la peur.

Il reconnaît la réalité de la crise, il en dit la vérité, mais pour demain il garde confiance : pour lui et dans les autres.

Pratiquement, cette confiance peut se témoigner par plusieurs comportements : amortir ses propres craintes pour diffuser de la sérénité ; continuer de faire confiance à ses collaborateurs même si les contrôles sont encore plus indispensables qu’avant.

La proximité en second lieu.

Le premier devoir du manager dans la crise, c’est le souci quotidien de ceux qui lui sont confiés.

Les accompagner fidèlement à travers ces temps difficiles, avec exigence et avec humanité, et pour cela plus que jamais les écouter et leur parler.

L’espérance enfin.

Risquons, face à deux excès du capitalisme libéral, deux espérances pour l’après-crise : retrouver plus de solidarité et aussi retrouver plus de finalité, dans le temps long.

La pression du court terme a pesé à l’excès sur l’économie.

Les résultats financiers ne sont que des instruments au pouvoir devenu trop dominant.

Ils ne remplaceront jamais l’objet social d’une entreprise, ni le projet collectif d’une société : ce doit être la réponse à la question du «pourquoi», ou encore mieux du « pour qui ».

Dans la crise comme dans les mutations longues, l’attente des salariés est au fond toujours la même, et dicte la responsabilité du manager : donner son sens au travail.