2 mars 2012 5 02 /03 /mars /2012 02:00

PORTABLE

 

 





Dans le journal « Le Monde », une proviseur de lycée se dit impressionnée par la vitesse à laquelle ce petit engin s'est installé dans les habitudes, les gestes, les modes de vie de nos jeunes : en cinq ans à peine, il est l'objet essentiel.

 

Confisquez-le, et l’enfant ne sait plus qui il est, vous avez le sentiment de l'avoir privé d'une part de son identité ou de ses capacités de communication.

 

Il n'aura de cesse de tempêter jusqu'au retour de ce bout de lui-même, de ce morceau d'intimité sans lequel il est perdu.

 

Il en a besoin pour discuter jusqu'à point d'heure avec ses camarades, pour se réveiller le matin.

 

Il le garde allumé au cas où arriverait pendant la nuit un Texto évidemment urgent ("tu dors ?").

 

Il l'a consulté cinq fois sur le parcours du collège en se désespérant de ne pas y lire de message, il a échangé une douzaine de SMS pendant les cours, et, malheureusement, il n'a pu noter les révisions dont parlait le prof pendant qu'il "textotait".

 

Il prévient à 17 heures qu'il va travailler - bien sûr - chez Kevin. Il télécharge en parfaite illégalité...

 

Les conséquences, vues de l'enseignante et de la mère de famille : la différence avant et après l'arrivée du portable ; la concentration des élèves n'a plus jamais été la même.

 

L’enfant n'écoute jamais parfaitement une leçon.

 

Une petite vibration délicieuse dans le fond de sa poche et voilà l’enfant tout entier absorbé à regarder discrètement son écran en évitant l'œil soupçonneux du professeur.

 

Le téléphone familial sonne peu, et personne ne se précipite plus pour y répondre. Fini le "Tiens Arthur, c'est Margaux pour toi".


Les liens verticaux et collectifs entre parents et enfants tendent à s'effacer au profit de liens horizontaux et individuels entre pairs, les générations se juxtaposent.

 

La parole de l'adulte perd de son autorité.

 

Une info, un renseignement et il appelle ses copains.

 

Et l'enseignement dans tout cela ?

 

Les devoirs deviennent des préoccupations bien lointaines.

 

Pour apprendre, il faut de l'effort, de la frustration, de l'anticipation, de la concentration.

 

Evidemment, et cette interrogation nous dépasse, l'hédonisme de nos sociétés n'est-il pas en légère contradiction avec cette tension nécessaire à l'apprentissage ?


 

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1 mars 2012 4 01 /03 /mars /2012 02:00

kim4-1.jpgÉTHIQUE PROFESSIONNELLE

 

 






La gestion des ressources humaines est, sans aucun doute, un des principaux domaines de l’entreprise où l’éthique apparaît comme incontournable.

 

Concernant tous les acteurs de l’entreprise : décideurs, managers, salariés, elle est au cœur des confrontations entre logique économique et logique sociale.

 

Elle apparaît comme la clé de voûte de la motivation du personnel et doit, de ce fait, faire l’objet d’une attention particulière.

 

Depuis quelques années, l’éthique se déploie dans tous les secteurs de l’entreprise, et est accompagnée par un recours à de nouveaux procédés de management : chartes éthiques, codes de bonne conduite…

 

Le risque serait alors d’assister à une instrumentalisation de ces outils, accompagnée d’une dilution des principes fondateurs du management.

 

C’est pourquoi, il semble nécessaire de consolider les fondations que représentent les valeurs, partagées au sein de l’entreprise, afin d’y incorporer par la suite des outils de gestion adaptés, cohérents et efficaces.

 

Ils reposeront ainsi sur des bases solides et seront mieux à même à faire face à la diversité des problèmes éthiques de l’entreprise de demain.

 

Notre étude s’attachera dans une première partie à l’examen de l’éthique professionnelle en tant que système de valeurs partagées.

 

Dans la seconde partie, nous étudierons les instruments qui se sont développés afin de répondre à ce besoin.

 

Enfin nous tenterons d’éclaircir la complexité et la fragilité de la mise en place de la démarche éthique en réfléchissant à l’entreprise de demain.

 

1. L’éthique professionnelle au cœur du management des Hommes repose sur un ensemble de valeurs

 

Le respect de la dignité humaine constitue le socle de toute relation en société.

 

Sa transgression, quel qu’elle soit, est à l’origine des principaux problèmes éthiques.

 

Ainsi, promouvoir l’éthique professionnelle, c’est intégrer la dimension humaine dans chacune de ses décisions, de ses actes.

 

Appliquée aux ressources humaines, le management éthique définit une gestion qui met l’homme au cœur de l’entreprise.

 

Dès lors, nous voyons bien qu’une telle démarche n’est pas simple. Surtout, elle ne doit pas simplement résulter d’une généralisation des valeurs individuelles du dirigeant.

 

Mais au fait, qu’est-ce qu’une valeur ?

 

La notion de « valeur » semble aujourd’hui bien synonyme de celle de la morale.

 

Observons la définition de la valeur obtenue sur l’encyclopédie en ligne Wikipédia :

 

« Principe général d'inspiration morale appelé à orienter l'action des individus en société en leur fixant des buts, des idéaux, autrement dit, en leur donnant des moyens de juger de leurs actes. Ces valeurs sont abstraites et constituent un ensemble cohérent hiérarchisé qu'on appelle système de valeurs».

 

Partant de cette base, comment alors édifier ce système de valeurs ?

 

Toute la difficulté de cette démarche réside dans la subjectivité de cette notion (au niveau personnel et au niveau collectif), et dans la juste mesure de logique économique et logique sociale.

 

Si l’entreprise veut affirmer son rôle éthique, nous allons voir que les dirigeants doivent être un exemple de conduite mais ne doivent pas s’ériger en détenteur des valeurs universelles.

 

Les valeurs doivent être le fruit d’une volonté des décideurs tout en tentant de les faire naître au cœur de l’entreprise.

 

L’idée semble généreuse et constitue, il est vrai, un cheminement complexe. Un tel management représente une navigation entre deux « pôles » : celui de la vision des dirigeants, décideurs et actionnaires et celui de la vision des salariés. Il faut donc légitimer un ensemble de valeurs prenant en compte ces deux conceptions et leurs implications en termes d’investissement au travail, de développement personnel, d’autonomie et de responsabilité.

 

Cette approche va pouvoir se développer par la confrontation des idées de chacun au sein de débats, d’échanges, de discussions, de groupes de travail…

 

Il devra en ressortir des valeurs communes qui tendront à devenir des valeurs de référence, les « best pratices ».

 

Promouvoir l’altruisme, le partage, les comportements éthiques, … le « savoir-être » et le « savoir-faire » ne doit cependant pas seulement être un effet de communication.

 

Et pour ne pas se limiter à un effet « vitrine », qui n’aurait pour conséquence que l’absence d’intérêts de la part des salariés, cette action doit s’inscrire dans la durée et doit susciter l’intérêt.

 

Le salarié doit adhérer au projet. « Pour cela, il est nécessaire d'impliquer le personnel en amont, dès la définition et le choix des valeurs », selon Patricia Blanche-Rotermund, avocate associée au cabinet Fidal.

 

Le manager a un devoir d’exemplarité, de leadership afin de susciter l’envie de suivre cette initiative.

 

Il devient le moteur, et possède une fonction morale en créant le climat favorable.

 

Nous l’avons dit : le processus éthique doit s’inscrire dans le long terme.

 

Cette exemplarité du dirigeant lui permettra chaque jour de gagner son autorité par l’estime, le respect d’autrui, la confiance que lui accorderont ses collaborateurs… c’est une condition sine qua non de la réussite du projet éthique.

 

Quelque soit sa taille, son activité, sa culture, sa situation économique, l’entreprise qui s’inscrit dans une démarche éthique nécessite un management de qualité.

 

Ethique, honnêteté et intégrité sont des éléments primordiaux du manager.

 

Toute démarche morale dénuée de compétences ne peut aboutir.

 

Le manager éthique doit tendre à « optimiser la performance de tous en visant l’épanouissement de chacun dans toutes ses dimensions : matérielle, physique, psychologique…

 

Pour Jacques BENOIT, il doit rechercher une finalité humaine en prenant en comptes les contraintes économiques, il doit déléguer dans la confiance et doit être capable de se remettre en question.

 

Parallèlement, citons à titre de référence l’étude de M. KAPTEIN qui aborde les caractéristiques essentielles du manager : authenticité face aux pressions et aux tentations, fiabilité par rapport à ses engagements, efficacité au sens économique mais aussi social.

 

On constate effectivement que ce sont des qualités humaines individuelles de référence et prétendre que tout individu peut être manager n’est que pure fantaisie.

 

N’est pas responsable qui le souhaite !

 

Et dans une démarche de promotion de l’éthique professionnelle, l’attribution des responsabilités doit se faire de manière réfléchie, pragmatique et reposer sur une certaine expérience des ressources humaines.

 

Voila donc quelques clés de rationalité destinées au manager éthique lui permettant de relier efficacité et éthique.

 

Cette gestion par les valeurs ne peut s’exercer sans être soutenue, sous-tendu par un ensemble de procédures de qualité visant à une meilleure concrétisation au sein de l’entreprise.

 

 

2. Le management par les valeurs dispose d’un certains d’outils efficaces

 

Les principes moraux et les valeurs sont principalement des valeurs abstraites laissant libre cours à l’interprétation.

 

Faut-il alors les codifier ?

 

Marvin Bower a remarqué que les entreprises qui réussissent le mieux dans la démarche éthique sont celles qui ont codifiées, formalisées leurs valeurs.

 

C’est de cette manière qu’elles permettent aux salariés de disposer d’un « guide » leur permettant de choisir quel comportement à adopter vis-à-vis d’une situation délicate. Mais une charte éthique ne doit pas être un simple objet de communication mais un véritable outil de gestion.

 

Il paraît judicieux de clarifier les règles de réalisation.

 

Une élaboration participative des codes éthiques constitue en cela un moyen d’impliquer le collaborateur au cœur de la démarche éthique de l’entreprise.

 

Si le salarié n’a pas été consulté, il recevra cette démarche avec méfiance ou indifférence.

 

Le code éthique sera alors objet de polémiques et de conflits.

 

La procédure de réalisation devient certes plus lourde mais elle est payante à terme.

 

L’ambiance de travail y gagnera en consensus, en adhésion et en performance.

 

En effet, les préoccupations des dirigeants seront peut être plus économiques, juridiques et stratégiques tandis que l’avis des salariés permet de mieux saisir la réalité des situations délicates.

 

Privilégier les réponses concrètes est une clé de succès d’un code éthique en cela qu’il guidera efficacement le salarié. Il délimitera de manière claire et exhaustive les limites à ne pas franchir, les attitudes non tolérées.

 

Ainsi, code de bonne conduite, charte éthique constituent la « pierre angulaire du management éthique ».

 

Enfin, éviter les pratiques condamnables et promouvoir l’éthique professionnelle, c’est aussi une gestion efficace de l’information.

 

La réalité montre que la remontée de données au niveau des dirigeants se révèle difficile et se confronte à un silence gêné mettant en exergue la crainte de sanctions et la méfiance des salariés vis-à-vis de la délation.

 

Seulement, c’est une nécessité pour obtenir le changement et prévenir une catastrophe. Le principe peut paraître simple : donner au salarié les moyens de s’exprimer de manière confidentielle et rassurante. La réalité est plus compliquée. Elle se confronte à de nombreuses difficultés légales, culturelles et morales.

 

Depuis quelques années s’est développé le système de l’alerte éthique.

 

Il s’agit de mettre en place un système de remontée de l’information, confidentiel et indépendant de la hiérarchie.

 

Seulement, en France, la question des libertés restent primordiales et la CNIL limite ce système afin d’éviter un « système organisé de délation professionnelle ». Elle limite son recours au domaine comptable et financier et impose un certain nombre de conditions.

 

Cependant, au delà des freins existants, un tel système a des avantages.

 

D’un côté, il permet une amélioration des comportements individuels et collectifs et une tendance à la conformation à la charte éthique.

 

C’est un système d’autorégulation, comparable à une soupape de sécurité.

 

De l’autre côté, il représente également un moyen pour les salariés d’exercer leur droit d’expression.

 

La mise en place d’un tel système est donc relativement lourde mais peut se révéler efficace et « rentable » dans la mesure où elle peut éviter à l’entreprise une

« externalisation » des problèmes.

 

Néanmoins la mise en place d’une promotion éthique en entreprise est confrontée à un certains obstacles.

 

3. Limites et difficulté de la démarche éthique… vers quel avenir ?

 

La mise en place de pratiques éthiques se trouve confrontée à un certain nombre d’obstacles.

 

En premier lieu, la démarche éthique se développe parallèlement à la coexistence d’un arsenal juridique et légal.

 

Cependant, les codes de conduite ne doivent pas être perçus comme une intrusion dans le droit du travail mais comme une interprétation plus morale des obligations de chaque partie prenante.

 

Dès lors, quelle valeur juridique donner aux codes de conduite ?

 

Ils sont tout d’abord des actes pouvant représenter des engagements écrits et, dans la plupart des cas, unilatéraux.

 

Ils ont ainsi une force juridique importante. Mais comment leurs donner une légitimité ?

 

En tant qu’outils du management, l’éthique doit être considérée comme juste par les parties prenantes.

 

La promotion de l’éthique professionnelle va engendrer des bouleversements au sein de l’entreprise.

 

Mais alors comment envisager la firme éthique de demain ?

 

Quel sera le rôle de chacun ?

 

L’intelligence des collaborateurs est et sera de plus en plus reconnue, contrebalançant le poids du seul domaine financier.

 

Le tandem « économie-société » provoque l’évolution du management.

 

Cela incite donc dirigeants, actionnaires, salariés à réfléchir à ce que pourra être l’entreprise de demain.

 

Un nouveau modèle d’organisation pourra et, devra, se développer : celui de l’entreprise participative.

 

Les collaborateurs ont déjà le désir de prendre une place importante dans la gestion de l’entreprise mais cette importance va s’accentuer, surtout dans la gestion stratégique mais aussi dans la participation aux résultats (pas nécessairement financière).

 

Une telle gouvernance partenariale va ainsi permettre de répondre de manière plus efficace aux attentes du marché (et à ses contraintes), d’innover et de renforcer la solidarité.

 

Elle sera ainsi plus solide pour surmonter les difficultés rencontrées.

 

Conclusion : L’engouement de ces dernières années pour le management éthique crée un environnement propice à la promotion de l’éthique professionnelle.

 

Mais une telle approche permet le recours à de nouvelles techniques de management, laissant une large marge de manœuvre vis-à-vis des situations rencontrées.

 

Afin d’être opératoire, cette démarche doit être plausible auprès des acteurs de l’entreprise auxquels elle s’applique : salariés et dirigeants.

 

La pratique de l’éthique dans le milieu professionnel n’est pas uniquement la conformité à un certains nombres de valeurs, c’est aussi une volonté permanente de remise en questions sur la manière d’être et d’agir.

 

La gestion éthique du personnel ne doit pas se substituer aux salariés, en décidant du sens à donner au travail.

 

Elle n’est qu’une aide à la problématisation, à la création d’un contexte adapté à la résolution des problèmes de façon éthique.

 

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29 février 2012 3 29 /02 /février /2012 02:00

FINANCE

 

 





Il faut chercher à retrouver la finalité sociale de l'entreprise : une manière de dire que l'économie n'a de sens que si elle est au service de l'homme et du vivre-ensemble.

 

La finance est un outil indispensable au service du développement social et économique.

 

Or la crise montre que la finance a été utilisée à mauvais escient.

 

D'où les dérives d'un capitalisme exigeant un retour sur investissement pour les actionnaires bien trop élevé, avec le risque d'oublier les autres parties prenantes de l'activité économique tels les salariés et tous les groupes liés à l'activité : fournisseurs, sous-traitants, clients, populations riveraines de sites industriels, voire pouvoirs publics.

 

C'est en essayant de répondre aux intérêts de ces parties prenantes que l'on peut recentrer l'économie sur le social.



Voir également : 


 

Economie et finance

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Les objectifs économiques et financiers sont, dans l’entreprise, une nécessité vitale. Ils conditionnent sa survie. Mais, si ces objectifs deviennent une fin en soi, si l’on est...
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28 février 2012 2 28 /02 /février /2012 02:00

canada1.jpgBONHEUR

 

 

 

 

 

 

 

L’homme doit prendre conscience qu’il n’est pas tenu de consommer toujours plus afin d'accéder au bonheur.

Voir également :

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27 février 2012 1 27 /02 /février /2012 02:00

RELATIONS HUMAINES

 

 






Les relations humaines sont compliquées, fragiles, parfois source de souffrance.

 

Pourtant, le sens de notre vie en dépend.

 

“Il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des Relations Humaines.”



Voir également : 


Relations humaines

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Surprenante jeunesse ! Témoignages entendus ces jours-ci, à l’autre bout du monde : « Tout le monde est prêt à rendre service, à vous...
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26 février 2012 7 26 /02 /février /2012 02:00

POUR UN MANAGEMENT ÉTHIQUE

 

 




Et si on parlait de management éthique ?


« En réalité les comportements honteux en entreprise ne sont pas plus nombreux qu’avant. Ce qui a changé, c’est le niveau de tolérance à la souffrance de la société, qui n’a jamais été aussi faible et c’est tant mieux. »


Début 2008, dans le magazine « Les Enjeux » paraît un numéro spécial qui propose de répondre à la question :


« Peut-on manager sans perdre son âme ? »


L’article commence par une citation de Claude Lussac : « Certains cadres ont abdiqué tout sens de l’éthique, ou semblent même n’en avoir jamais eu […]

Ils peuvent avoir des valeurs dans la vie mais aucune dans le travail. »


En fait comme le soutient Gérard Layole, il y a une normalisation des actes indignes : les employés finissent par penser que « c’est normal puisque tout le monde le fait.»


Le comportement de justification de l’argument par le « tout le monde le fait » est moralement indésirable.


De telles pratiques causent des torts aux autres personnes et permettent simplement de déculpabiliser l’individu pour son comportement et peuvent même dans certain cas le pousser à agir.


Manager avec éthique peut apparaitre contradictoire car la dimension personnelle est parfois à mettre entre parenthèse.


Par exemple, lorsque se présente des choix moralement difficiles, le manager doit se convaincre que ce n’est pas sa personne qui est en cause, mais sa fonction qui est en jeu.


Ceci ne doit pas être généralisé pour servir de justification à toutes sortes d’actes, mais dans certain cas des choix humainement difficiles sont incontournables à la santé d’une entreprise.


La sincérité n’est pas une simple posture éthique, c’est aussi une façon d’être très pragmatique qui est aussi une question d’efficacité et assure la crédibilité des managers.


Les éléments éthiques de transparence et de crédibilité sont essentiels.


En fait : Ethique et efficacité sont indissociables, comme l’assure Louis Schweitzer l’ancien PDG de Renault et président de la Halde (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité.)


Aujourd’hui, la plupart des entreprises disposent d’une charte d’éthique détaillant ce que l’on peut faire ou non, ce qui est une très bonne chose à condition que cela ne serve pas uniquement à se donner bonne conscience.


Ici encore les entreprises ont une approche éthique de responsabilité ou d’intérêt et non de conviction.


Et si on arrêtait de conjuguer l’éthique au conditionnel ?


Louis Schweitzer affirme que : « Quelle que soit l’intensité de la concurrence, efficacité et éthique se rejoignent à long terme. »


Pour lui, l’axiome de base du management est que sur le long terme, s’écarter de l’éthique revient à renoncer à l’efficacité.


Plutôt que d’en parler, plutôt que d’en écrire et de refaire le monde en quelques lignes, il faut agir chacun à son niveau, chacun à sa façon, œuvrer dans le sens de l’éthique, choisir ses actes en pleine conscience : au quotidien faire le choix qu’impose l’éthique.


Il n’y a pas de solution miracle.


Ou si peut-être : une solution miraculeuse qui passe par une prise de conscience personnelle de chacun qui se transformerait en prise de conscience collective ou l’inverse…


Voir également :

Management éthique

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L’éthique est une compétence professionnelle à part entière. Elle est finalement la base même de la réussite de projets ambitieux qui reposent avant tout sur l’implication effective de l’ensemble des acteurs...

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Qui dirige une équipe ? Et comment dirige-t-il ? La réponse semble si évidente que c'est à peine si on la formule. Dans certaines organisations, le manager désigné décide potentiellement...

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25 février 2012 6 25 /02 /février /2012 02:00

EFFICACITÉ ET ÉTHIQUE

 

 





Efficacité et éthique ne sont pas toujours antinomiques, au contraire !

 

L’éthique peut constituer un levier pour plus d’efficacité, y compris à court terme.

 

Sans nier la pression que subissent les entreprises pour augmenter sans cesse leur rentabilité et donc faire pression sur toutes les sources potentielles de coûts, se comporter de manière éthique peut toutefois rapporter plus à l’entreprise que cela ne lui coûte.

 

Bien sûr, intégrer les salariés, la société civile et l’environnement dans les décisions de l’entreprise, dans une vision plus large de la performance est l’idéal vers lequel il faut tendre.

 

Toutefois, les exemples, non exhaustifs, que nous allons présenter, montrent que l’on peut allier performance, au sens financier du terme, et éthique, de manière à rendre cette notion opérationnelle, au plan interne (productivité, coût et mobilisation du personnel).

 

Les salariés, au premier plan compte tenu du coût qu’ils représentent pour les entreprises, sont aussi les plus susceptibles de réagir favorablement à des pratiques éthiques de leur direction, augmentant par conséquent directement leur productivité.

 

D’après la pyramide de Maslow, concept élaboré dans les années 1940 par le psychologue américain Abraham Maslow, les personnes cherchent à satisfaire des besoins qui, outre la survie et la sécurité, peuvent être reliés à l’appartenance à un groupe, la reconnaissance, l’estime et enfin la réalisation de soi.

 

Dans l’entreprise, plus ces besoins sont satisfaits, plus le salarié sera efficace dans son travail.

 

Partant du principe qu’un salarié heureux est un salarié productif, au-delà de la simple motivation financière, un comportement éthique, respecter ses salariés et faire le maximum pour rendre l’environnement de travail favorable, est de nature à accroître significativement la productivité.

 

En témoigne l’enquête réalisée auprès de 1311 adhérents du syndicat CFE-CGC sur le stress des cadres :

 

« Pas moins de 75 % des cadres déclarent avoir un sentiment de stress et dans 68 % des cas, ce sentiment s'accompagne de symptômes physiques ou psychiques. La principale cause dénoncée par les personnes interrogées : la surcharge de travail. Autre source de stress : les conflits intérieurs d'ordre moral. Selon l'étude, de plus en plus de cadres (69 %) se plaignent de devoir réaliser des tâches en contradiction avec leur éthique».

 

Selon le même article, « plusieurs études européennes démontrent qu'environ 30 % des absences sont dues au stress et représentent un coût pour les entreprises comme pour la collectivité».

 

A contrario, en confiance, les salariés se sentent plus concernés et montrent ainsi une meilleure implication dans leur travail.

 

En plus d’une meilleure productivité, le respect du salarié est déterminant dans la capacité de l’entreprise, dans son ensemble, à innover.

 

Dans un environnement où il est respecté en tant que personne à part entière, où il peut prendre des initiatives sans être sanctionné, l’occasion lui est laissée d’exprimer pleinement ses compétences.



Voir également :


Les risques psychosociaux dans les entreprises

Les risques psychosociaux dans les entreprises

... Psychologique : stress, harcèlement moral et sexuel, violences diverses… TROUBLES PSYCHOSOCIAUX COURANTS On définit par troubles psychosociaux les phénomènes suivants : Hyper-stress Démotivation, désinvestissement Dépression, burn-out Hyper-conflit Troubles...

 

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24 février 2012 5 24 /02 /février /2012 02:00

ÉTHIQUE EN ACTION

 

 





Ce n’est pas au niveau du résultat d’une entreprise que s’évalue l’éthique mais dans la façon d’envisager la situation des hommes.

 

Il n’est pas contraire à l’éthique de fermer une usine ou de licencier une personne parce qu’elle n’est pas performante.

 

Il est en revanche contraire à l’éthique, de le faire d’une certaine façon.

 

Ce n’est pas toujours simple à comprendre, et on peut objecter : « Vous n’êtes pas conforme à vos principes d’action parce que vous avez fermé telle usine et licencié vingt personnes. »

 

La réponse est : « Pas du tout, les situations économiques sont ce qu’elles sont, nous manquerions à notre devoir éthique, qui est d’assurer que l’entreprise survive et permette à ses collaborateurs de prospérer, si nous ne faisions pas ce qui est nécessaire sur le plan économique. Tout est dans la façon de le faire. »

 

Certes, dans des entreprises où les marchés peuvent être réduits de 50 % en trois ou six mois, cela doit être beaucoup plus difficile d’arriver à concilier contrainte économique et respect des hommes.

 

Partager énormément avec les salariés est la seule façon de leur éviter de se réveiller un matin, victimes d’une décision prise à des milliers de kilomètres de là et qu’ils ne comprennent pas. C’est quelque chose qui s’assimile à de l’aliénation pure et simple.

 

Les entreprises qui marchent bien sont celles qui partagent la vision, le sens, la culture de travail et l’information.

 

Certains niveaux de management ne voyaient pas l’utilité de cette démarche dans les échelons inférieurs : l’opérateur d’usine a-t-il vraiment besoin de comprendre la mission, le sens de l’entreprise ?

 

La réponse est oui, il en a besoin. Et il fera mieux son travail en percevant clairement qu’il appartient à un ensemble.

 

Cet investissement représente un énorme travail qui va dans le sens du partage.

 

En matière de communication financière, dont bien des aspects – nouveaux – n’étaient pas maîtrisés, plusieurs entreprises françaises se sont fait piéger en négligeant ce facteur : il faut faire vivre le partage d’information pour éviter l’une des plus épouvantables choses qui puissent arriver, à savoir que les personnes de l’entreprise apprennent ce qu’elles vont devenir par une déclaration faite aux analystes, par un communiqué de presse économique, bref par l’extérieur.

 

Le partage à l’intérieur de l’entreprise reste une des conditions du succès total.

 

Un autre problème est de transformer en faits – à l’intérieur de l’entreprise – tout ce que l’entreprise dit à l’extérieur.

 

Il faut avant tout trouver une réelle force de persuasion, ce qui signifie passer du temps sur un programme lourd : expliquer personnellement à ses collaborateurs ce dont il s’agit facilite grandement leur adhésion.

 

Ensuite, il faut refuser au sein de l’entreprise tout manque de respect à ses principes, même s’il est impossible d’être bon à 100 %.

 

Sur ce point précis, on peut adopter deux règles.

 

Premièrement, toujours répondre à un courrier accusant de ne pas respecter les fondamentaux et demander personnellement des explications aux personnes concernées.

 

Cela ne modifiait pas nécessairement la décision prise mais permettait une meilleure compréhension des faits tout en démontrant le sérieux de l’attention.

 

Deuxièmement, ne pas promouvoir un cadre, même très bon, si son comportement n’était visiblement pas conforme aux principes d’action de l’entreprise. C’est aussi un signal très fort, qui ne peut s’appliquer à 100 %, mais c’est un des meilleurs efforts que puisse faire une entreprise.

 

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23 février 2012 4 23 /02 /février /2012 02:00

VALEURS ET ÉTHIQUE

 

 

 

 




Un test a été réalisé sur environ 2 000 managers, en leur posant la question suivante : selon votre position hiérarchique, quelle qualité attendez-vous de votre N+1 ou de votre N–1 ? : 80 % des réponses portent sur des attentes de type moral.

 

Certes, c’est très encourageant mais cela souligne en même temps le taux de frustration que doivent connaître beaucoup de salariés d’entreprises qui n’ont pas fait vivre ces valeurs éthiques.

 

Ou bien, parfois, on observe une certaine schizophrénie entre des valeurs qui sont annoncées comme un discours plutôt cosmétique et la pression des marchés ou de l’actionnaire, qui prend le dessus.

 

Se pose ici un problème éthique aux dirigeants : s’ils le décident, ils disposent des moyens nécessaires pour assumer avec un certain courage leur politique et leurs choix éthiques.

 

Or, le plus souvent, on ne voit que la contrainte répercutée sur les échelons intermédiaires de la hiérarchie et la pression mise sur les gens du terrain pour sortir des résultats, des chiffres.


Voir également :

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22 février 2012 3 22 /02 /février /2012 02:00

RACINES ET VALEURS

 

 






Pour rester dans des relations justes, il est de plus en plus nécessaire de cultiver ses racines.

 

Plus le manager va loin dans l’altérité et dans la découverte d’autrui, plus il a besoin de se nourrir de ses racines afin de déterminer sa position.

 

Le maître fondateur du judo ne mettait pas les gens par terre, mais les désarmait par son propre enracinement.

 

Si l’on est solidement enraciné, on peut être bousculé, tiré, on reste debout.

 

Il y a un gros travail à faire, pas seulement du manager, mais de chaque membre du personnel pour partager cet enracinement dans les valeurs de l’entreprise.

 

C’est ce qui a fait la force de l’entreprise.

 

Face à l’internationalisation des échanges, l’entreprise moderne doit se recentrer sur des valeurs fortes.

 

Le mot « éthique » est de ce point de vue intéressant, il comporte deux racines grecques : ethos, le comportement juste, c’est-à-dire comment réagir dans la relation – la relation au marché, la relation au capital, au salariat, aux entreprises partenaires – et puis il y a le mot ithos, qui représente la tenue de l’âme.

 

Dans un monde de plus en plus confronté à la complexité, les managers ont de plus en plus besoin de relations justes pour leur prise de décision.

 

Cette situation nouvelle appelle encore plus d’ithos, c’est-à-dire que la dimension intérieure de l’homme, ses valeurs propres doivent entrer en ligne de compte.

 

Il est donc nécessaire de travailler tant à un enracinement personnel dans ses propres valeurs qu’à un enracinement dans des valeurs communes.



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Les racines

Les racines

« Le petit prince traversa le désert et ne rencontra qu’une fleur. Une fleur à trois pétales, une fleur de rien du tout...- Bonjour, dit le prince.- Bonjour, dit la fleur.- où sont les hommes ? Demanda poliment le petit prince.La fleur, un jour avait vu passer une caravane : - Les...

 

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Relations Humaines

"La grandeur d'un métier est peut-être avant tout, d'unir les Hommes.

Il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des Relations Humaines.

En travaillant pour les seuls biens matériels, nous batissons nous-mêmes notre prison, avec notre monnaie de cendre qui ne procure rien qui vaille de vivre."


                                                                                                                                       Antoine de Saint- Exupéry 

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