20 janvier 2013 7 20 /01 /janvier /2013 02:00

KIM649.jpgPERFORMANCE ET DÉPASSEMENT DE SOI

 

 





L’exigence sans cesse accrue de compétitivité économique et le culte des records poussé à l’extrême dans une société où se sont peu à peu évanouies les sources de transcendance, incitent à penser que l’on assiste à l’émergence d’une nouvelle forme de religion : celle de la performance et du dépassement de soi.

 

Les deux notions paraissent indissolublement liées, la première – celle de performance – impliquant la seconde.

 

Elles constituent, sinon deux valeurs centrales, du moins deux impératifs qui semblent sous-tendre le fonctionnement de notre société : une société « hypermoderne », où tout est hyper, ce préfixe désignant le trop, l’excès, l’au-delà d’une norme ou d’un cadre et impliquant une connotation de dépassement constant, de maximum, de situation limite.

 

Ainsi, tout comme on parle d’hyperconsommation pour désigner un des piliers du fonctionnement de notre société, on pourrait parler d’hyper-(per)formance pour exprimer cette exigence de performance poussée à l’extrême qui s’impose à tous les hommes et aboutit à un clivage entre ceux qui suivent le rythme qu’elle implique et ceux qui n’y parviennent pas (ou le refusent).

 

Clivage entre les hommes « par excès », produits de l’individualisme de marché et du triomphe de la société marchande, qui vivent dans une sorte d’excès permanent – de consommation, de jouissance, de succès, mais aussi de pressions, de sollicitations, de stress –, et les hommes « par défaut » dont parle Robert Castel, dont l’existence et l’identité se déclinent en termes de manque – manque de sécurité, de supports économiques et de liens stables – et qui, faute de pouvoir satisfaire aux injonctions sociales d’adaptabilité, de dynamisme et de performance, constituent les laissés-pour-compte de l’hyper modernité.

 

L’exigence d’une performance toujours plus poussée semble ainsi devenue la norme absolue, aussi bien pour les entreprises que pour les salariés : elle est à la fois un impératif économique, pour des entreprises qui doivent se montrer toujours plus rentables, toujours plus compétitives dans le contexte d’une concurrence mondiale de plus en plus effrénée, et une norme de comportement qui exige des hommes une certaine forme de rapport à soi, impliquant de dépasser sans cesse ses limites.

 

 

De l’accomplissement de soi au dEpassement de soi

 

 

L’étymologie du concept de performance et son histoire révèlent d’ailleurs une évolution intéressante qui épouse de près celle du système de valeurs qui sous-tend notre société.

 

Issu de l’ancien français parformance, qui signifie accomplissement, et adopté par l’anglais en 1839 sous sa forme actuelle « performance », le terme se signale par son préfixe per, que l’on retrouve dans « per-fection », de même que le par de l’ancien mot français parformer est celui qui subsiste dans le par de « parfait ».

 

Quant au radical « formance », il renvoie au processus de formation de la perfection.

 

Performance renvoie donc, au départ, au processus de la perfection en train de se faire, de s’accomplir.

 

Utilisé d’abord dans le milieu des courses pour parler des résultats obtenus par les chevaux, le terme est ensuite passé à l’activité humaine en désignant, à partir de 1876, les résultats sportifs en général, pour s’étendre enfin à la machine et exprimer l’idée des possibilités maximales d’un véhicule.

 

A partir de là, et par extension, il désignera, en français, la notion de record, de résultat exceptionnel, tandis qu’en anglais il sera associé à la notion de classement : la performance implique alors des tests destinés à classer les salariés, évaluer et quantifier leurs capacités à rentrer dans le profil professionnel requis pour une tâche.

 

Appliquée à l’homme, la performance renvoie donc ainsi à deux idées : celle de possibilités maximales, d’une part, qui implique elle-même la notion de dépassement des limites, et celle de classement, d’autre part : un classement qui permet d’assigner aux hommes des places justifiées non par leur lignage ou leur histoire, comme dans le passé où se perpétuaient ainsi des inégalités de naissance, mais par leurs mérites, démontrés par les résultats obtenus dans un système censé être accessible à tous.

 

De l’idée initiale d’une perfection en train de s’accomplir, la notion de performance est ainsi passée à celle d’un dépassement exceptionnel des résultats, aussi bien par rapport à soi-même que par rapport aux autres.

 

De l’idée de l’accomplissement d’un absolu de perfection, on est passé à celle de la conquête sans fin d’un record toujours plus extrême.

 

Si l’on observe à présent la manière dont le rapport à soi, la manière d’être au monde se sont exprimés à travers l’histoire, on observe à peu près la même évolution, dans laquelle on pourrait distinguer trois grandes périodes.

 

L’homme de la juste mesure.

 

La première période est celle de l’Antiquité, marquée par le sens de la limite et de la mesure.

 

Pas de dépassement de soi envisageable, mais bien plutôt un accomplissement de soi dans un rapport de soumission à la Nature.

 

A cette période correspond celui que l’on pourrait appeler l’homme de la juste mesure.

 

Comme le rappelle très bien Isabelle Queval, la clef de voûte de la pensée antique, c’est en effet la représentation d’un monde fini et l’idée de la nature comme norme : la nature incarne la limite, la mesure, l’harmonie, l’ordre, et c’est en elle que résident les lois de fonctionnement du monde et de l’homme.

 

Cette conception s’appuie sur une représentation géocentrique du monde, un monde vu comme un univers circulaire et clos, et cette conception « interdit l’idée que cet ordre structurant et parfait puisse être concurrencé par un ordre humain, désacralisé par lui ».

 

Par ailleurs, la notion d’infini semble liée, dans la pensée antique, à l’inachèvement et au non-être ; l’infini n’est que de l’indéfini, parce qu’inachevé.

 

Le dépassement des limites ne peut être pensé dans un monde où la limite est préférable à l’illimité, « où la finalité naturelle l’emporte sur les volontés humaines », et où « la mesure prime sur la démesure ».

 

Aller contre la nature en cherchant à la dépasser équivaudrait à transgresser l’ordre du monde.

 

Dans cette perspective, l’homme est sur terre pour réaliser ses potentiels, s’accomplir et parvenir ainsi à l’excellence.

 

Mais celle-ci a le sens d’un juste milieu ; elle consiste en un accomplissement « au mieux » des fonctions déjà inscrites dans l’ordre du monde : c’est une excellence sans dépassement de soi, et le « mieux » est « un mieux des possibles, non pas une quête de l’impossible ».

 

L’homme perspectif.

 

La seconde période, celle de la modernité, s’ouvre avec les grandes découvertes astronomiques (Copernic, Galilée, Kepler, Giordano Bruno…) qui entraînent un bouleversement des cadres de la pensée en faisant advenir l’idée d’Infini, dans laquelle l’idée de progrès scientifique et technique prendra sa source.

 

Avec cet infini astronomique, la conception d’un monde fini et clos éclate définitivement.

 

C’est l’illimité qui devient une valeur, et non plus la limite ; c’est l’infini qui est connoté positivement, et non plus le fini.

 

L’idée d’infini s’ancre dans la représentation de l’homme, et celui-ci aborde la modernité dans une perspective d’effacement des limites.

 

Le dépassement des limites du monde a rendu conceptuellement possible le dépassement de soi.

 

Les deux progressent de concert : infini du monde, infini de soi.

 

A cette seconde période correspond celui que Zaki Laïdi nomme l’homme perspectif, en analogie avec l’invention de la perspective en peinture, c’est-à-dire un homme qui peut se projeter dans une perspective de progrès.

 

Durant cette période, le dépassement de soi est possible, mais il n’est pas nécessaire.

 

C’est plutôt le progrès de soi qui caractériserait l’attitude sous-jacente.

 

Les conduites de dépassement de soi ne sont donc encore que ponctuelles, l’idéal de la juste mesure, hérité de la période précédente, perdurant longtemps comme modèle de conduite.

 

Ce n’est en effet que vers le début du xxe siècle que la notion de performance deviendra centrale dans le domaine économique, avec le développement du taylorisme et du fordisme.

 

Et c’est plus tard encore que, dans le domaine sportif, les notions de performance et de record se prolongeront et s’amplifieront, avec la naissance du sport de haut niveau, dans l’idée d’un dépassement indéfini des limites corporelles.

 

L’homme-instant et l’excès de soi.

 

Finalement, c’est à partir des dernières décennies du xxe siècle qu’apparaît, dans toutes les sphères de l’existence, cette idée qu’il faut se surpasser et faire mieux que les autres.

 

Désormais, il faut aller toujours plus loin, plus vite, plus fort, et il faut sans répit travailler à être « le meilleur ».

 

C’est donc au cours de cette troisième période, celle de l’hyper modernité, que le dépassement de soi devient un moteur de comportement sur différents registres et s’exprime d’ailleurs souvent dans ce qu’on pourrait appeler l’excès de soi, un excès aux antipodes de la notion de juste mesure, de juste milieu, qui prévalait sous l’Antiquité.

 

A cette période correspond donc l’homme « par excès » que nous évoquions précédemment : un homme qui subit des injonctions de performance de plus en plus poussées, se traduisant pour lui par un excès de tension, de sollicitations, de pressions.

 

Un homme qui se débat dans un rapport au temps si contraignant qu’il en devient un homme-instant, tellement absorbé dans les contingences de l’immédiat, tellement enfermé dans une temporalité ultracourte, qu’il vit dans un rapport compulsif à l’instant présent, sans plus vraiment pouvoir ni vouloir se projeter dans le futur.

 

Un homme devenu à lui-même sa propre référence et qui développe des conduites extrêmes, dites « à risques », dans lesquelles, outre une quête des rares limites qui restent, celles du corps par exemple, c’est aussi une recherche de sens qui se fait jour, un sens que ne donne plus l’ordre social.

 

C’est à une sorte de transcendance de lui-même que procède l’homme, comme si la défaillance des sources de sens traditionnelles  le contraignait à se prendre lui-même comme source de sens, à devenir à lui-même son propre dieu intérieur (certains parlent ainsi d’un « Dieu instantané, qui fait partie de soi »), un Dieu « sur mesure », pourrait-on dire, qui aurait pris la place du Dieu unique et tout-puissant des religions traditionnelles.

 

Ce qu’il faut bien voir en effet, c’est que cette phase du dépassement de soi et de l’excès de soi correspond à une société sortie du religieux, une société dans laquelle, sans Dieu ni maître, l’homme ne peut plus se référer qu’à lui-même.

 

Le dépassement de soi représente alors ce par quoi l’homme devient son propre modèle, ce par quoi il va pouvoir se différencier des autres et affirmer sa propre singularité, sa propre spécificité.

 

 

 

Du « toujours mieux » au « toujours plus vite »

 

 

Ce n’est cependant pas sur le seul registre individuel que l’injonction à se dépasser s’est déployée.

 

Sur le plan économique, l’impératif de performance s’est également décliné de façon toujours plus poussée, en revêtant des formes différenciées mais toujours plus implacables.

 

Après les exigences d’un « toujours plus » de productivité, correspondant au développement du taylorisme, du fordisme, voire du stakhanovisme en URSS, c’est une exigence de « toujours mieux », « toujours plus parfait » qui s’est ensuite fait jour, la poursuite de l’excellence incarnant ainsi, dans les dernières décennies du xxe siècle, le nouveau visage de la quête de performance.

 

Présentée aux Etats-Unis, dès le début des années 80, comme un impératif inévitable, la quête d’excellence – ou plutôt l’idéologie managériale qui s’est articulée autour de cette exigence – a étroitement mélangé les aspirations au développement de soi et les impératifs de performance de l’entreprise.

 

Elle s’inscrivait d’ailleurs dans la continuité de l’éthique protestante, dont Max Weber avait montré le rôle et l’importance dans le développement du capitalisme, et qui prônait le travail sans relâche et le succès temporel comme la preuve et le moyen du salut personnel « dans l’autre monde ».

 

Mais cette éthique de l’excellence, revendiquée très tôt par les entreprises d’origine nord-américaine les plus marquées par ce contexte d’éthique protestante, puis rapidement utilisée comme système managérial dans nombre d’entreprises, constituait un savant mélange des valeurs d’origine et de celles exigées par le contexte économique de la mondialisation.

 

C’est ainsi qu’elle s’est imprégnée des valeurs d’agressivité et de concurrence impliquées par la logique de survie économique, tout en « récupérant », pourrait-on dire, la dimension de transcendance de l’éthique protestante pour la focaliser, non sur le salut dans l’autre monde, mais sur la réussite temporelle comme seul gage du sens de la vie et de l’accomplissement de soi dans un monde où l’existence terrestre, avec sa finitude, demeure la seule certitude (« Tu n’es rien d’autre que ta vie, rappelle ainsi Inès, l’un des personnages de Sartre, à la fin de Huis Clos).

 

Ainsi, tout comme l’entrepreneur protestant investissait dans son travail pour voir dans sa réussite les signes de son élection et de son salut dans l’autre monde, l’homme managérial investit dans l’entreprise pour échapper au vide social, au manque de référent, au manque de sens, et assurer, par la réussite de sa carrière, la consécration de son existence terrestre.

 

L’éthique de l’excellence a ainsi constitué, à partir de la décennie 80-90, le soubassement moral d’une sorte de système visant à englober la totalité de l’homme et reposant sur une mobilisation psychique intense, une captation des désirs individuels – de réussite, d’amour, de carrière –, une sollicitation de la passion (l’entreprise recherchait des gens « passionnés » qui s’investissent à fond dans leur travail) et un contrôle permanent de l’adhésion de chacun (« On contrôle tout le temps : adhérez-vous un peu, beaucoup, passionnément ? Et il est dans l’intérêt de chacun d’adhérer passionnément… »,  expliquait ainsi un manager).

 

En incitant les salariés à mêler leur quête de sens personnelle avec celle de l’entreprise et à penser qu’en œuvrant pour l’entreprise, c’est pour eux-mêmes qu’il travaillaient, l’entreprise a couplé de manière indissociable exigence professionnelle et exigence personnelle, et s’est présentée comme médiatrice du destin personnel, artisan du développement de l’être, objet d’investissement amoureux, mais aussi comme seule capable de répondre aux exigences de réalisation de soi-même et de combler la soif d’immortalité de chacun.

 

A partir de la fin des années 80, le système s’est emballé et l’idéologie du « toujours mieux » s’est imposée sans appel, rejetant définitivement aux oubliettes l’idée que l’excellence pourrait constituer un état « suffisamment bon », atteignable une fois pour toutes.

 

C’est ainsi qu’un des grands « papes » américains du management, Tom Peters, soulignait dans son ouvrage Le Chaos Management  la nécessité de reformuler le vieux dicton de nos grands-mères, « Le mieux est l’ennemi du bien », en son contraire, « Le bien est l’ennemi du mieux », formulation beaucoup plus adaptée, selon lui, à l’environnement hautement complexe et sans cesse changeant auquel les entreprises sont désormais confrontées.

 

Un best-seller américain, Good to Great, confirme cet impératif : être bon ne suffit plus, il faut être brillant et se sentir insatisfait tant qu’on n’est pas le meilleur.

 

 

Des SALARIÉS sous haute tension

 

 

Au delà de l’entreprise, on voit bien la profonde mutation de sens qui s’est opérée au cours du temps sur le concept d’excellence et le profond changement de logique qu’elle révèle.

 

L’excellence, qui autrefois s’inscrivait dans la durée et dans l’être, s’exprime aujourd’hui essentiellement dans l’éphémère et dans le faire.

 

A l’excellence d’antan qui se définissait comme la capacité de résistance et de permanence face au temps qui s’écoule, comme « ce qui émergeait du flux des années », a succédé une logique d’excellence radicalement opposée, marquée du sceau de la technologie moderne, de la production de masse et de la vitesse de communication.

 

Dans la première acception – celle d’antan –, l’excellence, consacrée par les années, constituait une valeur proche de la perfection : elle était la qualité intrinsèque de ce qui est tellement bon, tellement parfait – en soi et non par rapport aux autres –, que cela résiste au temps qui passe, érode et détruit.

 

Dans l’acception actuelle, si l’excellence consiste toujours à se distinguer du lot commun, elle ne s’affirme plus dans la durée et dans un « état », elle s’inscrit dans le processus même, elle n’est qu’une échelle, elle exalte celui qui est « en haut » et, à ce titre, elle est donc essentiellement et avant tout éphémère, toujours remise en question par une excellence toujours plus grande, une performance plus importante, un exploit plus spectaculaire.

 

Tandis que perdure à jamais le souvenir du coureur de Marathon, qui s’est épuisé dans sa performance jusqu’à en mourir, mais fut une exception dans un contexte où le dépassement des limites était contre nature, celui qui, de nos jours, traverse l’Atlantique à la rame ne connaîtra qu’une gloire éphémère, rapidement détrônée par une performance plus extrême (l’Atlantique à la nage, sans les pieds… ?).

 

Quoi qu’il en soit, le mode de sollicitation psychique très intense de ce management par l’excellence, s’il s’est montré efficace en termes de productivité pour l’entreprise, constitue un leurre pour le salarié.

 

Si celui-ci peut avoir l’impression d’y trouver son compte tant qu’il s’adapte aux exigences de l’entreprise, le problème se pose quand, pour une raison quelconque (baisse de performance, difficultés personnelles, restructuration…), la personne ne convient plus à l’entreprise, soit parce qu’elle ne parvient plus à suivre le rythme, soit parce qu’elle n’arrive plus à conserver le mode d’investissement très passionnel qui lui est demandé.

 

Habituée à travailler de façon très intense et à s’investir énormément, elle ne reçoit plus alors les gratifications et la reconnaissance auxquelles elle était accoutumée et, dans les cas où s’était opérée, entre l’individu et l’entreprise, une symbiose trop grande, lorsque le Moi de l’individu avait fini par fusionner en quelque sorte avec l’idéal de l’organisation, on assiste alors à ces phénomènes de dépression brutale où la personne « craque », parfois soudainement, parfois en plusieurs étapes.

 

Le phénomène est particulièrement intense chez les salariés pourvus d’un Idéal du Moi très élevé qu’ils ont investi tout entier dans une cause ou une entreprise qui, lorsqu’ils se révèlent impossibles à atteindre ou à satisfaire, laissent la personne « pompée », vidée, consumée par cet immense don de soi dont elle perçoit tout à coup l’inutilité et la vanité.

 

C’est le phénomène bien connu du burn-out qui laisse la personne « ravagée » de l’intérieur comme par un incendie, écrasée par la chute de son Moi idéal, identifié à l’idéal organisationnel.

 

Cependant, les avancées d’une mondialisation de plus en plus effrénée, avec des exigences toujours plus poussées de rentabilité et de réactivité, ont en quelque sorte gommé l’habillage idéologique qui voilait la violence des rapports économiques et permettait aux salariés de projeter leur idéal professionnel sur l’entreprise.

 

C’est donc un visage beaucoup plus rude, sans la médiation d’aucune idéalisation possible, qui se fait jour désormais.

 

Ce n’est plus la projection de son idéal personnel sur un idéal d’entreprise qui vient dorénavant au premier plan, c’est l’impératif d’être « hyper-performant » dans un contexte où la projection dans l’avenir s’est effacée devant la nécessité d’une hyperréactivité dans l’immédiat.

 

La logique du « toujours plus performant » s’est ainsi cumulée avec la logique du « toujours plus vite », induite par l’avènement de la dictature du temps immédiat.

 

La mutation radicale du rapport au temps – apparue depuis une douzaine d’années du fait de l’alliance qui s’est opérée entre la logique des marchés financiers, régissant désormais l’économie, et l’instantanéité des nouveaux moyens de communication – a mis en effet au premier plan les notions d’urgence, d’instantanéité et d’immédiateté, entraînant une obligation de réponse « dans l’instant » aux diverses sollicitations professionnelles, et conduisant à l’impossibilité de différencier l’accessoire de l’essentiel, tout semblant devenu à la fois urgent et important, et, comme tel, devant être traité avec la même exigence d’immédiateté.

 

 

 

De l’hyperfonctionnement à la panne

 

 

 

Il s’agit donc à présent de faire toujours plus, avec toujours moins de personnes et en toujours moins de temps.

 

La conséquence de ce nouveau type d’exigence, c’est que les homes sont amenés à « hyper-réagir », sans plus pouvoir prendre le temps du recul et de la réflexion, et « hyper-fonctionner », un peu comme des machines, ainsi qu’en attestent divers témoignages recueillis au cours d’une recherche récente, comparant certains à « des piles électriques qu’on ne peut pas débrancher », ou évoquant d’autres qui « tournent en rond, comme un embrayage ou une boîte de vitesse qui tourne à vide », ou encore qui « pètent les plombs ».

 

Dans un contexte exigeant une réaction immédiate, sommée de réagir de manière toujours plus rapide pour gérer un télescopage permanent d’actions ou de réponses à apporter dans l’instant, la personne finit par fonctionner sur sa seule dimension « énergétique », comme une centrale électrique ou un circuit électronique dont, à certains moments et du fait d’une surchauffe prolongée, les branchements ou les connections sautent brutalement, comme sous l’effet d’un gigantesque court-circuit.

 

D’autres types de symptômes apparaissent.

 

Ainsi, la « corrosion du caractère », se traduisant par le sentiment de devenir personnellement extrêmement nerveux et irritable, ou par des changements brutaux observés chez ceux qui sont soumis à des pressions particulièrement fortes : on parle ainsi de réactions « totalement imprévisibles » ou « complètement hystériques », d’une « double personnalité » chez des salariés « tantôt très sympathiques, tantôt totalement odieux », de phénomènes de vieillissement soudain et prématuré, touchant des personnes jusque-là particulièrement dynamiques, de processus de « détérioration mentale et psychologique », etc.

 

Tout se passe comme si le caractère, entendu comme la capacité et la manière d’entrer en relation avec les autres, se trouvait en quelque sorte dégradé progressivement sous l’action du milieu ambiant, rongé, attaqué – tel un matériau – comme par une action de type chimique.

 

Comme si l’intégrité personnelle et psychique de la personne était attaquée sous la pression extrême de l’environnement, comme si la personne se retrouvait « à vif », sans plus aucune défense par rapport aux agressions et sollicitations de son entourage, et que l’équilibre de sa personnalité et de sa vie se trouvait rompu, comme décomposé, sous les coups de boutoir d’une exigence toujours plus inflexible.

 

Enfin, la montée en puissance des dépressions d’« épuisement » notée par les médecins est bien évidemment à mettre en relation avec cette exigence socio-économique d’accélération permanente et d’immédiateté toujours plus poussée.

 

« On observe un ralentissement important », explique ainsi l’un d’entre eux ; « les gens n’arrivent plus à produire et ressentent un épuisement et une fatigue extrêmement importants, avec des explosions de larmes, de colère et une forte anxiété, une plainte de “nerfs à fleurs de peau”, et une irritabilité, une agressivité extrêmement fortes ».

 

Tout se passe alors comme si, soumis à cette injonction de courir toujours plus vite qui prive l’homme de sa capacité réflexive et le conduit à fonctionner comme une machine en surchauffe, l’homme n’avait plus à sa disposition que la panne, la déconnection brutale ou le ralentissement dépressif pour échapper à une accélération mortifère qu’il ne parvient plus à maîtriser.

 

 

 

Les impasses du dÉpassement de soi

 

 

Sur cette question de l’hyperformance et du dépassement de soi, c’est une conclusion différenciée qu’il convient d’apporter, selon qu’on se situe sur un plan économique et collectif ou sur un plan individuel.

 

L’exigence de performance économique toujours plus poussée obéit à une logique de survie dans un univers où les concurrents sont de plus en plus nombreux au sein d’un même espace.

 

Elle est extérieure à l’entreprise et s’impose à elle.

 

Elle est extérieure au salarié et s’impose à lui.

 

Sur ce plan – et bien que les dégâts humains entraînés par la course à l’hyperformance soient importants –, on peut être pessimiste quant à l’éventualité d’un renversement de tendance : le caractère effréné de la concurrence au niveau mondial, qui implique et justifie sur le plan économique la logique que nous avons décrite, n’est en effet pas près de diminuer et risque, au contraire, d’être bien plus impitoyable encore avec la montée sur le devant de la scène des géants économiques – l’Inde, la Chine – qui sont loin d’avoir encore donné toute leur mesure.

 

L’exigence de dépassement de soi sur un plan personnel est tout autre.

 

Elle émane de l’homme lui-même et s’inscrit dans une logique de recherche de sens.

 

C’est en se portant à l’incandescence de lui-même que l’homme tente d’apporter une réponse au sens de sa vie, là où n’existe plus aucun système tout fait, comme si le seul moyen d’y parvenir était d’être à lui-même son propre créateur et l’artisan de sa vie éternelle.

 

La question qui se pose alors, c’est de savoir si cette poursuite aux confins de soi-même peut avoir une issue autre que celle de toujours recommencer.

 

Si l’on en croit David Douillet, interviewé après son premier titre à Atlanta en 1996, on peut même se demander si cette transcendance de soi, lorsqu’elle atteint les limites les plus extrêmes, ne débouche pas sur rien d’autre que la mort ou le vide :

 

« En entendant La Marseillaise, j’ai pleuré, car j’ai pris conscience que j’étais allé au bout. Au bout de tout. Je suis comme les explorateurs qui croyaient que la terre était plate. Ils ne sont jamais allés au bout pour vérifier. Moi, j’y suis allé. Au bout, il n’y a rien. C’est le vide […] la nuit blanche où je regarde, désespéré, ce trou béant qui s’est ouvert devant moi. »

 

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Published by ROMAIN BERNARD - dans Rediffusion
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19 janvier 2013 6 19 /01 /janvier /2013 02:00

KIM648.jpgLe social à l’ÉPreuve du rÉseau

 

 




Y a-t-il encore place pour le social dans une société en réseaux ?

 

S’il y a une vision de l’entreprise communément admise aujourd’hui, c’est celle qui la définit comme un « réseau » lui-même intégré à une « société de réseaux ».

 

Le succès du mot réseau tient à ce qu’il évoque une conception de la vie comme résultant d’une multiplicité de flux qui se croisent dans un certain nombre de « nœuds » interconnectés.

 

Dans cette perspective, le développement coïncide avec un élargissement constant du réseau susceptible de véhiculer toujours plus d’informations.

 

L’application de cette notion à l’entreprise est double : d’une part, cela conduit à la définir comme n’ayant pas d’essence propre, sinon d’être l’un de ces nœuds où se croisent les flux ; d’autre part, sur le plan interne, on dira qu’elle fonctionne elle-même comme un réseau opérant des connexions entre ses membres.

 

L’élaboration de « projets », locaux et temporaires, sera l’occasion d’établir et d’enrichir ces connexions.

 

Cela dit, quel est l’impact de ce modèle du réseau sur la vie sociale ?

 

Il est d’abord évident que la première conséquence a été de provoquer un formidable accroissement de la « demande » sociale des entreprises.

 

Tant que l’entreprise n’avait qu’à transformer des matières premières et faire tourner des machines, elle pouvait se contenter de l’obéissance des travailleurs aux consignes et programmes venus d’en haut.

 

Tout change lorsque le traitement de l’information devient son activité essentielle.

 

Il dépend alors du bon vouloir des salariés de partager les informations qu’ils détiennent, d’aller en chercher de nouvelles, de s’insérer dans de multiples réseaux de communication.

 

Pour que l’autonomie de ceux qui s’autoprogramment ne conduise pas à l’anarchie, mais s’inscrive dans une action collective, il faut faire appel à d’autres ressorts que l’obéissance, susciter une adhésion à des buts communs, obtenir de chacun une implication personnelle.

 

Il était donc inévitable que l’entreprise vise à devenir une « société » plus dense, plus unie, plus « associative » que jamais.

 

Elle nourrit même l’ambition que, par les vertus de l’actionnariat, les collaborateurs passent du statut de salarié à celui d’associé.

 

Il est donc logique que la littérature managériale inspirée des réseaux soit un véritable hymne à la gloire du social, la promesse d’un développement sans précédent de la sociabilité.

 

Les mots-clés qui reviennent sans cesse ne sont-ils pas « connexion », « échanges » et « communication » ?

 

L’entreprise en réseau y apparaît comme devant mettre fin aux étouffantes organisations hiérarchiques, pour leur substituer une coopération tous azimuts.

 

La réalisation d’un projet ne se conçoit pas autrement que comme une œuvre collective, la création d’une équipe, et non d’êtres exceptionnels.

 

Ouvert par définition, le réseau s’oppose aux groupes repliés sur eux-mêmes, pour faire de l’accueil des autres la source du développement.

 

Le partage de l’information, qui enrichit celui qui la reçoit sans appauvrir celui qui l’émet, ne permet-il pas au réseau de résoudre la contradiction entre l’intérêt personnel et l’intérêt collectif ?

 

En bref, tout semble faire de l’entreprise en réseau une collectivité qui donnera au lien social une place prépondérante, jamais tenue antérieurement.

 

Ce n’est même plus la peine de définir une politique « sociale », comme si elle pouvait être isolée, tant le social devient une partie intégrante de l’activité productrice elle-même.

 

Le malheur est que ce tableau idyllique pourrait bien n’être que la mise en scène du dernier simulacre du social.

 

Une autre lecture de la réalité du réseau révèle que le lien social créé dans le réseau est en réalité fragile, superficiel et même factice ; que, loin de favoriser la formation d’une communauté, il pousse à un éclatement de la société en donnant la préséance au « Je » plutôt qu’au « Nous ».

 

C’est effectivement ce que l’on peut craindre à l’analyse de quelques-unes des propriétés du réseau.

 

Il est d’abord permis de se demander si la multiplication des appels à la coopération et à la communication ne sont pas simplement les sous-produits d’un phénomène majeur, qui les rend nécessaires, mais sur lequel on jette un voile pudique, à savoir l’éclatement et l’individualisation de l’acte de travail.

 

« Le processus fondamental qui inaugure la société en réseaux est la désagrégation de la main-d’œuvre », affirme ainsi Manuel Castells.

 

Au sein d’un processus de travail unifié, on assiste à une individualisation des tâches qui fait que « la réalité du travail se désagrège, son organisation se fractionne, ses formes se diversifient, sa capacité collective se fragmente ».

 

D’où cette conclusion pessimiste : « Le travail voit se dissoudre son essence collective dans une diversité infinie d’existences individuelles… La population active perd son identité collective. »

 

Cette affirmation globale se concrétise dans la politique d’individualisation de la rémunération, qui se généralise dans les entreprises.

 

Tant que le salaire était réglé par la loi et les conventions collectives, il constituait un enjeu collectif et était source d’homogénéité sociale.

 

La multiplication des contrats atypiques n’est que le signe le plus voyant d’une évolution qui tend à fixer le salaire en fonction de la situation propre à chaque salarié, de son profil personnel, de son niveau de performance.

 

Le contrat salarial se rapproche de plus en plus du contrat commercial négocié entre un client et un fournisseur de services.

 

Ce dernier se trouve d’ailleurs en concurrence avec d’autres prestataires, qui, s’ils offrent un meilleur rapport qualité/ prix, ne tarderont pas à prendre sa place.

 

N’étant plus qu’un des atomes dont l’ensemble forme le marché du travail, le salarié cesse de tirer son identité de son appartenance à une catégorie sociale, pour n’être plus identifié que par son positionnement sur le marché.

 

Une deuxième caractéristique du réseau est qu’il est, par nature, flexible, soumis à des reconfigurations incessantes, changeant de composition au gré de la fin d’un projet et de l’émergence d’un autre.

 

Les entreprises tentent bien de démontrer les vertus de la mobilité – pas obligatoirement géographique - , sous couvert de polyvalence, mais ne parviennent pas à cacher que celle-ci interdit que se constituent des groupes stables, que s’y établissent des relations assez durables pour acquérir quelque solidité.

 

 Appelé à passer, comme un nomade, d’un interlocuteur ou d’une équipe à l’autre, le salarié devra se contenter d’une succession de rencontres épisodiques, dans lesquelles la prudence lui commandera de ne pas trop s’investir affectivement.

 

Les enquêtes du sociologue américain Richard Sennet mettent en évidence le désarroi de ces travailleurs modernes condamnés à la discontinuité permanente, et ainsi privés de toute chance d’enracinement social.

 

Et ne parlons pas du risque, toujours présent, de se voir brusquement « déconnecté », et donc « socialement exclu », lorsque le réseau n’aura plus besoin de votre contribution.

 

Une troisième caractéristique du réseau est que la notion de bien commun et celle de finalité s’y évanouissent.

 

Le constat est crucial, quand on sait à quel point une société ne peut se construire sans référence à un bien commun, sans une vision de l’avenir qu’elle veut instaurer.

 

Or, nous dit Luc Boltanski, « dans la topique du réseau, la notion même de bien commun est problématique, puisque, l’appartenance au réseau restant largement indéterminée, on ignore “entre qui” un “bien” pourrait être mis en commun ».

 

Le réseau ignore pareillement la notion de finalité.

 

On y élabore bien des projets, mais ceux-ci ne sont que des « projets d’action » n’ayant pour but que de répondre aux besoins du moment, sans avoir la prétention de construire la cité future.

 

Se bornant à chercher toujours plus d’efficacité en élargissant ses frontières, le réseau ne va dans aucune direction prédéterminée.

 

La seule valeur reconnue y est ce qu’Yves-André Taguieff appelle « le

bougisme ».

 

Cette absence de projet collectif fait que « l’acteur du réseau ne peut s’enraciner qu’en lui-même », selon la formule de Zaki Laïdi.

 

La société en réseaux lui enjoint de faire de la réalisation de soi la finalité suprême.

 

Toute une littérature le persuade que « l’entreprise de soi » doit mobiliser toutes ses forces, qu’il lui faut tout subordonner à la réussite de « Moi-S.A. ».

 

Il perçoit, dès lors, le danger qu’il courrait à s’intégrer dans une collectivité, au lieu de ne l’utiliser qu’en fonction de son projet personnel.

 

Se « lier » à elle équivaudrait simplement à se « lier » les mains et à paralyser son développement.

 

L’époque est révolue où les ‘travailleurs’ attendaient leur salut de l’avènement d’une « autre » société et déclenchaient, à cette fin, des « mouvements sociaux ».

 

Toujours utilisée, l’expression ne recouvre plus que des conflits d’intérêts dépourvus de toute dimension sociétale.

 

De même les syndicats sont-ils condamnés au déclin à partir du moment où ils ne peuvent se réclamer d’une « représentativité » qui n’a plus guère de sens dans une société où ont disparu les identités collectives.

 

Que la société en réseaux pose un défi social exigeant une refondation radicale devrait être évident.

 

A l’époque où le « Je » triomphe, il n’est pas sûr, dit Marcel Gauchet, que nous soyons « capables de constituer un “Nous” dont nous saurions dire ce qu’il est ».

 

Le temps n’est plus où se battre pour le social s’appuyait sur la conviction qu’un Nous pouvait se constituer.

 

Toutes les formes du Nous sont remises en question, et nous ne savons plus quel rapport peut s’instaurer entre l’« être-ensemble » et l’« être-soi ».

 

En un mot, nous vivons l’évanouissement du social. 

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18 janvier 2013 5 18 /01 /janvier /2013 02:00

REPENSER LE TRAVAIL

 

 

 

 

 

 

Réconcilier les logiques de l’entreprise et celles des salariÉs

 

 

Les organisations et modes de fonctionnement associés qui se sont développés ces dernières années ont été des réponses élaborées par les entreprises pour faire face aux nouvelles contraintes qui s’imposaient à elles.

 

De l’analyse de leurs dérives, un écueil doit être évité, celui de considérer que les difficultés dont sont victimes les salariés, la perte de confiance dans les organisations, l’affaiblissement mutuel des salariés et de l’entreprise, sont des fatalités contre lesquelles rien ne peut être fait.

 

En d’autres termes, que l’assouplissement des contraintes qui pèsent sur eux passe par une remise en cause des exigences de l’entreprise.

 

On oppose trop souvent le « bien-être » des salariés à l’efficacité des entreprises.

 

Or, il est possible de créer des conditions organisationnelles permettant d’améliorer la performance tout en se préoccupant des hommes et des femmes de l’entreprise et de leurs aspirations.

 

D’un strict point de vue économique, cette approche est même souvent plus efficace, car c’est en s’appuyant sur la connaissance de ceux qui les subissent au quotidien qu’on peut corriger les dérives et les dysfonctionnements, et agir sur les tensions.

 

Plusieurs leviers peuvent être mobilisés pour faire face à ces difficultés.

 

Le premier d’entre eux consiste à investir dans la connaissance des modes de fonctionnement de l’entreprise : les règles de l’art du métier, les problèmes techniques et organisationnels auxquels sont confrontés les salariés, les arrangements qu’ils ont développés en marge de l’organisation pour y faire face.

 

Cela permet d’en finir avec des discours managériaux éloignés des « réalités du terrain » et qui font la promotion de modèles de gestion ne répondant pas aux problèmes concrets auxquels les collaborateurs doivent faire face.

 

Un deuxième levier réside dans la restauration de la confiance entre salariés et dirigeants.

 

Celle-ci nécessite de commencer par « faire confiance » aux hommes, notamment en leur donnant la possibilité de construire et de s’approprier les réponses organisationnelles.

 

Donner des marges de manœuvre plus grandes aux collaborateurs ne signifie ni l’autogestion, ni le désengagement de la direction.

 

Bien au contraire, cela confère aux encadrants des capacités managériales supplémentaires, dans la mesure où cette démarche suppose de définir des orientations, d’élaborer un cadre pour l’action et, in fine, d’arbitrer sur les options possibles.

 

C’est ainsi qu’en redonnant aux cadres des occasions de management, aux salariés des perspectives d’autonomie dans un cadre collectivement construit, l’on peut espérer remettre de la respiration dans l’organisation du travail et ouvrir des espaces de négociation dans lesquels les personnes pourraient reprendre toute leur place.

 

De cette façon, les managers n’éprouveront pas cette nécessité d’apparaître comme des « porteurs de sens » en donnant des réponses factices, puisqu’ils seront en mesure de construire ce sens avec leurs collaborateurs.

 

Ces derniers retrouveront non seulement du sens, mais aussi une identité professionnelle en reconstruisant des régulations sociales riches pour eux-mêmes et pour l’entreprise.

 

Notre propos n’est pas de sortir du jeu les directions des ressources humaines, mais, au contraire, de leur donner un rôle de premier plan, aux côtés des opérationnels.

 

Les directions des ressources humaines ont un rôle majeur à jouer pour mettre fin à ce monstre étonnant dont l’entreprise moderne a accouché : l’entreprise « bio-logique », qui s’intéresse aux hommes non pas en fonction de leur valeur ni de ce qu’ils sont prêts à donner, mais de leur âge.

 

A l’heure où il est question d’allonger sensiblement la durée de la carrière, comment continuer à accepter un modèle qui ne prend réellement en compte les désirs et les aspirations des hommes et des femmes que durant un tiers – demain un quart – de leur durée de vie au travail ?

 

Il est urgent de repenser des carrières bâties sur des modes d’apprentissage longs, de créer des parcours d’évolution qui ne soient pas seulement ascensionnels, et surtout de se donner les moyens de repérer les talents à tous les âges de la vie.

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17 janvier 2013 4 17 /01 /janvier /2013 02:05

REPENSER LE TRAVAIL

 

 

 

 

Assumer un rapport de faible à faible

 

Les nouvelles contraintes qui s’imposent à l’entreprise, les évolutions des organisations et des modes de gestion qui en découlent, concernent bien évidemment toutes les catégories de salariés.

 

Il n’en reste pas moins que, pour les cadres, les conséquences sont particulièrement importantes.

 

Eux qui, auparavant, constituaient un groupe à part, se trouvent banalisés.

 

Paradoxalement, alors que les organisations sont plus plates, ils se sentent souvent plus proches de leurs collaborateurs – employés, ouvriers – que de leurs dirigeants.

 

Le malaise est d’autant plus fort qu’ils ont le sentiment de disposer de marges de manœuvre de plus en plus restreintes.

 

La montée des exigences de rentabilité et de qualité s’accompagne d’une rationalisation et d’une uniformisation des pratiques qui les privent d’une grande part d’autonomie.

 

Les fameuses normes « Iso » ont fait tant de dégâts : plus elles se développent, plus la qualité se dégrade !

 

Par ailleurs, les évolutions à conduire sont souvent des réponses aux demandes des marchés financiers qui, par définition, sont loin des réalités du métier vécues sur le terrain et exposent les cadres à la perte de sens et à l’incompréhension de leurs subordonnés.

 

Dans le même temps, l’entreprise tente de les responsabiliser plus fortement.

 

Longtemps les cadres ont été un « groupe social » caractérisé par un statut commun et disposant d’avantages particuliers.

 

Ils sont devenus progressivement des « managers ».

 

Aujourd’hui, l’entreprise souhaite en faire des « leaders », des meneurs d’hommes fortement impliqués, capables de mobiliser plus intensément leurs collaborateurs.

 

Dans un contexte où les cadres ont le sentiment d’être de plus en plus éloignés des cercles de décision, un tel discours appartient au registre de l’incantation.

 

De fait, un cadre sur deux n’est pas capable de dire si les changements engagés par son entreprise vont dans la bonne ou la mauvaise direction.

 

Le malaise rencontré chez bien des cadres, actuellement, est le résultat de cette position intenable : apporter du sens à des collaborateurs, en sachant que l’entreprise elle-même n’est pas en mesure d’en produire. Pourquoi ?

 

Parce que les dirigeants n’ont plus les moyens d’éclairer l’avenir de façon satisfaisante, ni par conséquent de tracer une trajectoire.

 

Leurs décisions, qui répondent à des préoccupations auxquelles les salariés n’ont pas accès, peuvent paraître incompréhensibles et injustes à des collaborateurs qui n’ont pas démérité.

 

Dans le meilleur des cas, pour éviter de ‘surpromettre’, ils se taisent.

 

Si la position des salariés est fragile, celle des dirigeants l’est tout autant.

 

Or, il ne peut y avoir de confiance dans un contrat de faible à faible, car chacun des deux acteurs sait que l’autre sera, à un moment donné, défaillant.


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17 janvier 2013 4 17 /01 /janvier /2013 02:00

REPENSER LE TRAVAIL

 

 

   

 

         Des carriÈres gÉrÉes sur VINGT ans

 

Second mouvement de fond de la période : le développement de la gestion des ressources humaines.

 

Paradoxalement, il s’est accompagné de la désaffection progressive de l’entreprise.

 

Il semblerait, en effet, que plus l’entreprise cherche à s’occuper de ses salariés, à les former, à développer leur potentiel, à valoriser leur individualité, plus ceux-ci s’en éloignent.

 

Le modèle bureaucratique avait pour vertu de régler les ajustements entre les salariés ; en mettant fin à ce système, l’organisation a été traitée du point de vue de la technique et de l’efficacité, sans aborder la question des ajustements dans les relations entre les salariés.

 

Or, ces ajustements relationnels sont non seulement au cœur de l’efficacité d’une organisation, mais encore ce qu’il y a de plus concret dans la vie des hommes au travail.

 

Ils sont au cœur de leur mobilisation ou de leur désengagement.

 

On s’est préoccupé encore une fois des salariés isolément, en dehors de leur contexte concret de travail.

 

 

Par ailleurs, en développant largement la fonction « ressources humaines », la question de la gestion des hommes dans l’entreprise a été renvoyée à une fonction.

 

Or, cette fonction a souvent des difficultés à avoir prise sur les problèmes opérationnels et managériaux.

 

Dans les organisations bureaucratiques, la gestion du personnel ne distingue pas les salariés.

 

Elle ne cherche pas non plus à faire en sorte qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, puisque c’est de l’organisation et de la rationalisation des tâches que l’on attend des résultats.

 

L’homme n’est pas un problème en soi ; il le devient lorsqu’il n’est pas suffisamment motivé pour réaliser convenablement ce que l’on a prévu qu’il fasse.

 

De ce fait, pendant des décennies, syndicats et directions s’accordaient pour discuter des conditions de travail et de rémunération censées maintenir un niveau de motivation suffisant.

 

Avec l’accroissement des exigences de productivité et de qualité, on l’a vu, le surcroît de performance a été recherché dans l’évolution de l’organisation et de ses modes de fonctionnement, mais aussi dans une plus forte demande d’implication des salariés.

 

La gestion des ressources humaines qui s’est mise en place dans le même temps a accompagné ces évolutions par des processus de recrutement, de développement et de valorisation des « talents », et un suivi spécifique de certains profils de salariés.

 

Auparavant, les salariés étaient dans un processus long d’apprentissage de leur métier.

 

Ils commençaient au bas de l’échelle avec un niveau de formation initial généralement relativement faible, mais, pour ceux qui en démontraient la capacité, des occasions de progression étaient accessibles.

 

Des ouvriers spécialisés entrés jeunes, avec un simple certificat d’études, se formaient en passant d’une machine à l’autre, gagnant progressivement en technicité.

 

Ils pouvaient ensuite évoluer vers des activités plus techniques dans les services de maintenance, ou prendre des responsabilités d’encadrement en devenant agent de maîtrise en charge d’une ligne de production, puis chef d’atelier.

 

Lorsqu’elles ont cherché à développer leur efficacité, les entreprises ont réduit le nombre d’échelons hiérarchiques et ont, de ce fait, limité les perspectives de progression en leur sein.

 

L’augmentation générale du niveau de formation de la population aidant, elles ont recruté des candidats plus diplômés, disposant d’une formation plus proche des connaissances nécessaires pour tenir le poste à pourvoir.

 

Ce recrutement plus adapté a permis de raccourcir considérablement les temps d’apprentissage du métier ; il a aussi créé des attentes plus fortes chez les jeunes recrutés.

 

Tandis que, dans les années soixante, Renaud Sainsaulieu avait identifié que le souhait de réaliser une trajectoire ascensionnelle, de « faire carrière », relevait plutôt de l’identité professionnelle des cadres, aujourd’hui cette volonté s’est étendue à toutes les catégories socioprofessionnelles, et notamment chez les plus jeunes.

 

Les processus de gestion des ressources humaines se sont adaptés afin de répondre à cette attente.

 

Les modèles d’ascension professionnelle rapide, que l’on trouvait surtout dans les entreprises qui produisent et commercialisent la matière grise de cadres bien diplômés et sursollicités, se sont généralisés dans tous les secteurs d’activité.

 

Partant des cadres, ils sont devenus le modèle de gestion de l’ensemble des salariés.

 

Ces modes de gestion individualisés ont pour effet de « doper » les salariés par des perspectives de progression et de rétribution à court terme.

 

Ils visent à faire en sorte que les salariés « donnent » le meilleur d’eux-mêmes.

 

Les chaînes hiérarchiques étant plus courtes, les processus de progression pouvant se réaliser en accéléré, l’atteinte des « sommets » peut être rapide.

 

Par ailleurs, le nombre de candidats s’étant accru et le rapport de forces étant éminemment favorable aux entreprises, la gestion des ressources humaines a pu se focaliser sur une population restreinte, celle de la tranche d’âge des trente/cinquante ans.

 

 A cause de l’allongement des études, l’entrée dans la vie active est plus tardive, avec, le plus souvent, des débuts difficiles marqués par des stages multiples, de l’intérim, des contrats à durée déterminée.

 

A trente ans, le salarié qui a réussi à se stabiliser est formé et dispose d’une expérience qu’il peut commencer à valoriser.

 

Tout est alors mis en œuvre pour garder et développer ce salarié.

 

Le salarié entre alors dans ces années durant lesquelles il pourra donner le meilleur de lui-même pour espérer réussir une ascension prometteuse.

 

Passé cinquante ans, l’entreprise ne prend plus de la même façon ce que le salarié a à donner ; elle cesse progressivement de s’intéresser à lui : on envisage moins de promotion et de formation ; les projets les plus intéressants sont moins souvent dirigés sur lui, au bénéfice de plus jeunes.

 

La dynamique de la carrière s’infléchit ou s’arrête.

 

Il faudra encore quelque temps pour que le salarié dopé s’en aperçoive et ne décroche à mesure que s’amplifie ce phénomène, tandis que l’entreprise, elle, anticipe déjà sa sortie.

 

On observe là l’effet pervers d’une quinzaine d’années de politiques de l’emploi qui ont incité aux sorties anticipées du marché du travail.

 

Les entreprises ont eu massivement recours aux plans de pré-retraite et n’ont donc pas « misé » sur des salariés qui, approchant les quarante-cinq ans, n’avaient « plus » qu’une dizaine, voire une douzaine d’années de travail.

 

De leur côté, les salariés se sont adaptés à cette sortie précoce de l’entreprise et en redemandent.

 

Ce sont plus du quart des salariés français entre quarante-cinq et quarante-neuf ans qui se projettent dans un retrait prématuré du monde de l’entreprise.

 

Ce contexte contribue à un désengagement massif.

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16 janvier 2013 3 16 /01 /janvier /2013 02:05

 REPENSER LE TRAVAIL

 

                  DES SALARIÉS DAVANTAGE EXPOSÉS




Il est devenu indispensable d’offrir au client des modes de fonctionnement bâtis autour de lui et de ses attentes de fluidité dans sa relation avec l’organisation ou l’entreprise.

 

En travaillant à décloisonner l’organisation, on a bouleversé les relations de travail et les conditions concrètes dans lesquelles celui-ci s’opère.

 

 Mais la recherche de transversalité a également contribué à faire la chasse aux territoires nets et délimités qui, dans le modèle bureaucratique, apportaient aux salariés un certain confort de travail et une relative sérénité.

 

Les nouveaux modèles d’organisation ont souvent consisté à aplatir les organigrammes et à introduire des relations de diverses natures (hiérarchique, fonctionnelle, client-fournisseur…).

 

Ils favorisent sans doute des confrontations de logiques utiles à la prise de décision et à une plus grande réactivité ; ces modèles sont cependant très inconfortables à cause des tensions permanentes qu’ils provoquent et la transformation des relations qu’ils induisent : relations avec la hiérarchie, les subordonnés, mais aussi avec les collègues de travail, ceux avec qui auparavant on arrivait à bâtir un collectif dans lequel on se sentait reconnu et protégé.

 

Quels que soient les organisations envisagées et les secteurs d’activité, les hommes avaient inventé un modèle de travail qui permettait d’amortir le coût psychologique du face-à-face.

 

Ce modèle bureaucratique avait cette vertu, puisque, par construction, la plupart des transactions internes et avec l’environnement étaient médiatisées par des procédures.

 

Ses défauts sont connus de chacun : l’externalisation de ses contraintes internes sur son environnement et, en particulier, l’usager ou le client ; la responsabilité de la défaillance jamais identifiée ni incarnée (« c’est la procédure qui est comme cela ») ; son coût élevé, à cause des redondances qu’il entraîne.

 

Ce modèle fonctionne, tant que le client n’a pas le choix.

 

Lorsqu’on le lui donne, il marque sa préférence pour les organisations réactives et responsabilisées sur son problème à lui, client.

 

 

Il ne faut donc pas regretter cette évolution majeure, mais sans doute prendre la mesure de ce changement, qui consacre une exposition beaucoup plus forte des salariés et une perte des repères collectifs.

 

D’autant que ces évolutions ont été le plus souvent peu ou mal accompagnées, lorsque, par exemple, on a réduit d’abord substantiellement les ressources avant de faire évoluer les modes de fonctionnement.

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16 janvier 2013 3 16 /01 /janvier /2013 02:00

REPENSER LE TRAVAIL

 

 


 

L’insuffisance du débat sur l’organisation

 

Depuis une dizaine d’années, les termes du débat sur le travail ont changé.

 

 

En 1995, la philosophe Dominique Méda écrivait sur le recul du travail comme valeur centrale de nos sociétés – le travail devenant une activité productrice de sens, parmi d’autres –, tandis que Jeremy Rifkin annonçait « la fin du travail ».

 

Sur la scène politique française, l’action se centrait sur le partage du travail, avec la mise en place des trente-cinq heures et le financement de dispositifs de préretraite.

 

Au cours de cette même période est apparue l’idée de déconnecter le revenu de la capacité à produire, à travers l’instauration d’un revenu d’existence, tant le chômage de masse s’imposait comme une réalité inéluctable.

 

Le travail s’est donc trouvé attaqué de deux manières.

 

D’un côté, on a relativisé sa place dans la société ; de l’autre, on a relativisé son importance dans la vie des salariés.

 

Certains discours politiques aspiraient à « remettre la France au travail » – et ce malgré l’augmentation du chômage : les valeurs auraient changé, le travail serait une valeur en baisse, particulièrement chez les jeunes.

 

Ce seraient les hommes et leurs mentalités qui feraient problème.

 

Le débat porte rarement sur l’organisation, c’est-à-dire le contexte dans lequel s’exerce le travail.

 

Or, c’est bien l’organisation qui médiatise la contribution des salariés à la production collective de valeur.

 

C’est elle, in fine, qui entraîne motivation ou démotivation.

 

Or, s’il y a eu changement au cours de ces dernières années, c’est bien dans les organisations.

 

Les impacts de la mondialisation et de la financiarisation sur les organisations, et la déstructuration du travail qui les a accompagnées, sont des sujets peu abordés.

 

Dans le modèle bureaucratique de l’après-guerre, l’actionnaire et le client étaient des acteurs relativement discrets.

 

La globalisation et le changement d’échelle de la compétition internationale les ont mis au premier plan.

 

Ils ont demandé des résultats et de l’efficacité interne, c’est-à-dire de la productivité physique et –, ce que l’on voit moins, parce qu’on sait moins le mesurer – une transformation en profondeur des modes de fonctionnement.

 

En passant directement du « travail » à la « valeur travail », ce débat a pu être évité. On est retombé dans le travers habituel qui consiste à considérer qu’il s’agit d’un problème d’éthique.

 

Incriminer la « valeur travail », c’est confondre la cause et l’effet.

 

Le problème n’est pas tant le travail que les conditions dans lesquelles il s’exerce.

 

Cela a été vérifié lors d’une étude menée sur les Français au travail .

 

Près des deux tiers des salariés interrogés ont déclaré ne pas être prêts à faire des sacrifices dans leur vie personnelle pour réussir leur vie professionnelle, proportion qui s’est inversée en quinze ans.

 

L’attachement à l’organisation dans laquelle on travaille est en net recul.

 

En revanche, le travail reste le lieu privilégié de la socialisation.

 

Il est toujours considéré comme un paramètre central de l’expression de soi et de la construction de l’identité sociale.

 

Certains auteurs ont déjà montré l’impact du chômage dans la destruction psychologique des salariés et la perte du lien social.

 

Plus que la perte d’un emploi, c’est la perte d’une activité socialement utile qui atteint l’estime de soi et détruit l’homme.

 

Dans des organisations publiques et parapubliques, des salariés protégés du risque de perte de leur emploi, vivent cependant dans un état psychologique fortement dégradé du fait de la dévalorisation ou de la disparition progressive de leur activité sans perspectives d’évolution.

 

Quels sont les facteurs qui expliquent cette prise de distance vis-à-vis des entreprises et organisations publiques ?

 

Et quelles sont les pistes qui permettraient aux entreprises de réconcilier leur logique propre avec les attentes des hommes et des femmes qu’elles emploient ?

 

 

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 02:00

KIM648.jpgJACQUES MARITAIN : ÉLOGE DU DON

 

 

 



« Il est meilleur de donner que de recevoir. »

 

(Jacques Maritain)

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14 janvier 2013 1 14 /01 /janvier /2013 02:00

KIM646.jpgCOURSE DE VITESSE ET STRESS

 

 




Notre société qui va si vite, de plus en plus vite, n'a jamais été aussi stressée.

 

L'habitude de raccourcir les distances entraîne des réactions de frustration devant l'attente et le moindre délai.

 

Tout retard devient insupportable.

 

L'impromptu ne fait plus partie du charme de la vie.

 

Chacun de nous veut aujourd'hui tout maîtriser, jusqu'au temps qui passe.

 

L'instantané l'emporte sur le passé et le futur.

 

Nous ne pouvons plus parler de présentisme mais d'’instantanéisme’.

 

Notre société s'est engagée dans une course de vitesse, qui est une course de pouvoir.

 

Et la crise actuelle est une crise de l'instantanéité.

 

C'est un comble que l'on parle en permanence de stress.

 

Qu'est-ce que le stress si ce n'est la vitesse, la tyrannie du temps réel ?

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13 janvier 2013 7 13 /01 /janvier /2013 02:00

KIM650.jpgEDITH STEIN : QU'IL EST BEAU ET BON DE VIVRE DANS CE MONDE

 

 



« J’ai reçu assez de dons intellectuels pour pouvoir tout sonder, tout aborder, tout saisir en formules claires ; on me croit supérieurement informée de bien des problèmes de la vie ; pourtant, là, tout au fond de moi, il y a une pelote agglutinée, quelque chose me retient dans une poigne de fer, et toute ma clarté de pensée ne m’empêche pas d’être bien souvent une pauvre godiche peureuse. »

 

« C’est curieux, depuis ce dernier transport de rafle, je n’ai plus faim, plus sommeil, plus rien, et pourtant je me sens très bien, on concentre à tel point son attention sur les autres que l’on s’oublie soi-même et c’est fort bien ainsi. »

 

« Oui, la détresse est grande, et pourtant […] je sens monter de mon cœur – je n’y puis rien, c’est ainsi, cela vient d’une force élémentaire – la même incantation : la vie est une chose merveilleuse et grande, après la guerre nous aurons à construire un monde entièrement nouveau et, à chaque nouvelle exaction, à chaque nouvelle cruauté, nous devrons opposer un petit supplément d’amour et de bonté. »

 

« En moi certaines choses prennent bel et bien une forme, une forme de plus en plus nette, concentrée et tangible – et pourtant il n’y a encore rien à saisir, comment est-ce possible ? J’ai l’impression d’abriter un grand atelier où l’on travaille dur, où l’on martèle, taille, etc. »

 

« Je devrais brandir ce frêle stylo comme un marteau, et les mots devraient être autant de coups de maillet pour parler de notre destinée et pour raconter un épisode de notre histoire comme il n’y en a encore jamais eu […]. Il faudra bien tout de même quelques survivants pour se faire un jour les chroniqueurs de cette époque. J’aimerais être, modestement, l’un d’entre eux.”

 

« Qu’il est beau et bon de vivre dans ce monde, en dépit de ce que nous autres humains nous infligeons mutuellement. »






Voir également :

Edith Stein : sa personnalité

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« Edith Stein était une personne calme, silencieuse, qui nous guidait simplement par sa manière d’être. Quand elle formulait une critique, elle alliait de…

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« C’est la vie intérieure qui est le fondement ultime : la formation se fait de l’intérieur vers l’extérieur. » (« Source cachée » de Edith Stein) C’est dans la liberté que réside la possibilité d’un…
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Edith
Stein a cherché à tracer une troisième voie différente à la fois d’un individualisme qui détruit la communauté et…

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Edith Stein : service

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« C’est en servant l’homme, par le don total de sa personne, que l’être humain, tant la femme que l’homme, parvient à son plein accomplissement. Celui qui voit la vie de cette manière la reçoit en plénitude, grâce…
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Parole de sage

Parole de sage


« Si tu veux parvenir à être tout, ne désire en rien être quelque chose » Parole choisie par Edith Stein, le 15 avril 1934.
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Relations Humaines

"La grandeur d'un métier est peut-être avant tout, d'unir les Hommes.

Il n'est qu'un luxe véritable et c'est celui des Relations Humaines.

En travaillant pour les seuls biens matériels, nous batissons nous-mêmes notre prison, avec notre monnaie de cendre qui ne procure rien qui vaille de vivre."


                                                                                                                                       Antoine de Saint- Exupéry 

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