ATTENTE DES SALARIÉS

Les salariés attendent de leurs supérieurs qu’ils les prennent au sérieux, qu’ils les écoutent lorsqu’ils abordent leurs problèmes, qu’ils les respectent dans leur dignité, qu’ils s’intéressent vraiment à eux.

PESER SA PAROLE

Une parole méchante rend méchants même les bons, une parole aimable rend bons même les méchants.

La parole peut transformer un homme.

Les paroles qui blessent rendent malade.

Les paroles peuvent paralyser ou libérer, faire plier ou redresser, décourager ou encourager, tuer ou rendre vivant.

Trop de managers ne pèsent par leur parole.

Ils invectivent en permanence leurs collaborateurs et créent ainsi une atmosphère lourde, ‘’polluée’’.

C’est dans le but de faire régner la peur que le manager parle de manière négative des uns ou des autres.

Certains managers restent incapables de faire un compliment et ne voient, en l’autre, que ce qu’il peut avoir de négatif.

Seul ce qui est négatif retient leur attention.

Leur influence ne peut donc qu’être négative.

Le manager qui s’adresse à ce qu’il y a de bon en l’homme fait émerger le bien en lui.

Il motive ainsi son collaborateur d’une manière bien plus efficace qu’en le critiquant et en le surveillant.


Voir également :

Parole

ÉCRASER LES AUTRES

Nombreux sont les managers qui ont besoin d’écraser les autres pour pouvoir croire à leur propre grandeur.

Ils font là un mauvais usage de leur pouvoir, paradant pour affirmer leur supériorité.

Ils ‘’jouent au seigneur’’ ; ils ont besoin de déprécier les autres pour se valoriser.

Sans égard pour les attentes des autres, ils ont – in fine- toutes chances d’échouer.

Ces méthodes égocentriques de management ne sont pas au service de l’entreprise mais à l’image de leurs initiateurs.

Elles n’aboutissent qu’à une résistance de la part de leurs collaborateurs.

Voir également :


Respect

Pouvoir en entreprise

Humilité et mépris

QUALITÉS D’UN BON MANAGER

. Il a le discernement pour anticiper les évolutions et adapter son action.

. Il est doué d’humanité pour comprendre son équipe, partager son travail et ses difficultés.

. Il fait preuve d’équité pour que chacun de ses collaborateurs ait une vision certaine de ses obligations et responsabilités.

. Il a la rigueur suffisante pour que chacun respecte la discipline collective et l’intérêt social.

. Il a le courage de prendre des décisions pertinentes et de mener lui-même son équipe à la réussite.

. Il fait preuve d’humilité, de simplicité et de sens du dialogue.

. Il recherche la proximité, particulièrement là ou les difficultés sont particulièrement fortes.

. Il fait preuve d’exemplarité pour être authentique et en parfaite adéquation avec son discours et ses actes.




Voir également :
   

BON MANAGER

COOPÉRATION EN ENTREPRISE

Dans son livre « Donner et prendre », Norbert Alter aborde la principale énigme du monde du travail : la coopération.

Elle est nécessaire au bon fonctionnement des entreprises, mais ne repose que sur la « bonne volonté » des opérateurs.

La coopération ne s’explique en effet ni par l’intérêt économique, ni par la contrainte des procédures, ni par les normes de métier.

Elle repose largement, au bout du compte, sur la seule volonté de donner : on donne aux autres parce que donner permet d’échanger et donc d’exister en entreprise.

Coopérer suppose en effet de créer des liens sociaux, par l’intermédiaire desquels circulent des biens, des informations, des services, des symboles, des rites ou des émotions, comme circulaient les dons dans les sociétés « primitives ».

Mais, hier comme aujourd’hui, ces échanges ne peuvent être réduits à une série de comportements altruistes et pacifiques : donner représente également le moyen d’obliger, d’obtenir, de trahir ou de prendre.

Et ce « commerce » se réalise au nom d’un tiers, qu’il se nomme métier, mission, projet, réseau ou entreprise.

Celle-ci tire donc parti de cette ingéniosité collective qui se donne à elle, permettant le changement et le mouvement.

Pour autant, loin de reconnaître ces générosités, elle dénie l’existence du don et privilégie les modes de gestion « modernes », qui préfèrent que salariés et employeurs soient quittes, plutôt que mutuellement endettés.

On aboutit ainsi à la mise en évidence d’un phénomène paradoxal, qui prend à rebours les discours du management ordinaire : le problème des organisations ne consiste pas à « mobiliser les salariés », mais à tirer parti de leur volonté de donner.

 

Voir également :

Marcel Mauss : essai sur le don

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Gratuité dans l’entreprise

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