DIALOGUE

A l’heure où se développent dans les entreprises ce que l’on appelle l’entretien individuel, nous avons un urgent besoin de réapprendre l’art du dialogue, car la vie en commun, pour être sereine, doit passer par là.

Il faut réapprendre une culture du dialogue.

La première étape consiste à suspendre son jugement pour considérer l’autre avec sympathie. Tout commence par là.

Dans leur altérité, les autres sont vraiment « différents », voire capables de nous contredire.

Avoir une attitude de sympathie signifie – dans un premier temps – accepter de ne pas comprendre l’autre tout en partageant ses sentiments.

La vérité de l’autre a la même légitimité que la mienne.

Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de vérité ou que toutes les vérités se valent.

Chacun peut manifester sa propre vérité avec humilité et doit être disposé à recevoir de l’autre la vérité qui, toujours, nous précède et nous dépasse.

La sympathie implique l’empathie : elle n’est pas un élan qui nous pousserait vers l’autre, mais la capacité de se mettre à sa place, de le comprendre de l’intérieur.

Elle se fonde sur notre dimension humaine, qui nous rend semblable.

L’empathie permet de percevoir que l’existence par nature, n’est jamais isolée ; elle n’existe que dans la communication et dans la conscience de l’existence des autres.

L’égocentrisme, l’indifférence, le cynisme, la rancœur sont vaincus par ce sentiment : on fait ainsi place à l’autre.

Mais la sympathie et l’empathie ne sont que les conditions pour que le dialogue soit possible, fécond de transformations et d’enrichissements réciproques, on ne sort jamais comme on y était entré et le défi du dialogue implique la disponibilité à entreprendre ce chemin.

Dans le dialogue émergent des visions inédites de l’autre ; la fin des préjugés se fait proche : on découvre ce que l’on a en commun mais aussi ce qui manque à chacun.

Dans le dialogue, deux visages se trouvent face à face.

Cet autre que je situais dans une dimension reculée se révèle beaucoup plus proche et semblable à moi que je ne l’imaginais.

La frontière demeure, tout en n’étant plus un lieu de conflits ou de malentendus, mais de pacification et de rencontre.

Si l’on n’attend rien de l’autre, le dialogue meurt avant même sa naissance.

Mais si l’on est disposé à l’accueillir comme un « hôte intérieur », alors se déclenche l’étincelle du dialogue authentique : on offre du temps à l’autre et les paroles qui s’échangent deviennent des dons réciproques.

Les questions de l’autre deviennent les miennes, ses doutes dérangent mes certitudes, ses convictions interpellent les miennes.

On arrive à exprimer des pensées que l’on n’avait encore jamais eues.

Avec la perception fascinante de les sentir à la fois inouïes et familières, on finit par découvrir que l’on possède depuis longtemps des réalités qu’on était convaincu d’ignorer.

Le dialogue avec l’autre permet la découverte inédite de notre propre existence.

Par des mots et des gestes, il fait apparaître l’intériorité qui nous habite. 

REDÉFINIR LE RÔLE DU MANAGER

Groupe de travail présidé par Daniel Chaffraix, IBM France, et Pierre Mongin, président directeur général de la RATP

Plusieurs tendances de long terme sont appelées à modifier l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise, et le rôle que le management intermédiaire joue en son sein : élévation générale du niveau de qualification, coexistence de générations aux attentes de plus en plus divergentes, développement d’équipes multiculturelles au sein d’organisations plus globales.

En lien avec la stratégie définie par la direction générale, le manager intermédiaire devra être de plus en plus porteur et générateur de sens pour l’action de ses équipes.

De même, il lui faudra se montrer capable d’intégrer, au sens fort du terme, des équipes de plus en plus diverses, tant en termes d’âge que d’origine sociale ou géographique.

Enfin, évoluant au sein d’organisations aplaties et transverses, il devra fonder par lui-même sa légitimité à travers sa capacité à imposer son leadership à ses équipes et à les faire progresser.

Cette évolution nécessaire se trouve aujourd’hui contrariée par plusieurs facteurs qui contribuent au désengagement du manager intermédiaire : banalisation du statut de cadre ; écart croissant de rémunération entre managers et dirigeants ; affaiblissement du pouvoir du manager par l’écrasement des lignes hiérarchiques ; réduction de ses marges de manœuvre par la généralisation des technologies de l’information.

Le groupe de travail propose d’organiser la redéfinition du rôle du management intermédiaire par une démarche en trois mouvements.

― Construire un nouveau pacte de confiance entre les dirigeants et les managers intermédiaires

Un nouveau pacte de confiance doit être établi entre la direction de l’entreprise et le management intermédiaire.

Ce pacte de confiance implique un discours rénové de la direction générale, tourné davantage vers l’intérieur de l’entreprise, et mettant l’accent sur le projet de l’entreprise autant que sur sa performance financière.

La direction générale devra aussi s’attacher à reconstruire un lien privilégié avec ses managers intermédiaires, notamment au travers de la mise en place de modes de communication dédiés.

― Réaffirmer le pouvoir du manager intermédiaire dans l’entreprise

Le pouvoir du manager intermédiaire dans l’entreprise doit être réaffirmé.

Si l’application, à court terme, d’un principe de subsidiarité dans la prise de décision (« toute l’autorité réside chez les managers intermédiaires, sauf lorsque le contraire est explicitement spécifié ») semble illusoire, l’entreprise doit assurer aux managers les conditions d’une autonomie qui leur permette de s’approcher de cet objectif.

Dans le même temps, le rôle du manager dans la gestion des hommes doit être revivifié : c’est à lui qu’il doit revenir notamment d’alerter la direction générale sur les « signaux faibles » en provenance du terrain, et de mettre en ouvre les politiques de diversité dans l’entreprise.

La direction générale devra s’attacher à motiver et à former le management intermédiaire pour l’exercice de ces missions.

― Revaloriser le statut du manager intermédiaire dans l’entreprise

Le statut du manager intermédiaire doit enfin être revalorisé, pour mieux marquer l’importance de son rôle dans l’entreprise.

Cette revalorisation doit se traduire par l’extension des mécanismes de rémunération variable, permettant une meilleure association aux résultats de l’entreprise ; elle doit aussi se manifester par une réinvention des formes de reconnaissance et de valorisation symbolique, adaptées aux attentes des nouvelles  générations.

JACQUES LACAN : LUMIÈRE

« Les êtres humains ne demandent que ça, que les lumières soient tempérées.

La lumière en soi, c’est absolument insupportable.

D’ailleurs on n’a jamais parlé de lumière, au Siècle des Lumières, on a parlé de l’Aufklärung.

« Apportez une petite lampe, je vous en prie. »

C’est déjà beaucoup.

C’est même déjà plus que nous ne pouvons en supporter. »

(Jacques Lacan Le Séminaire)

SAGESSE ET MÉDIAS

Notre monde super-médiatisé regorge de spécialistes autoproclamés, capables de tout nous expliquer et de nous convaincre qu’ils avaient tout prévu, surtout, après coup.

Où est la véritable sagesse quand le zoom de la caméra donne à des événements partiels une dimension internationale et laisse dans l’ombre beaucoup de réalités qui ne l’intéressent pas ?

Sommes-nous des enfants de la lumière si nous nous laissons entraîner par la passion des images ?

DE BONNES RÉSOLUTIONS POUR BIEN MANAGER

. Prendre de la distance par rapport à ses propres questions et actions (prendre du recul),

. Prendre le risque de la pensée et le temps de la réflexion : interroger, provoquer, rencontrer,

. Pratiquer l'art du dialogue (splendide exactitude de l'écoute, constante disposition à s'expliquer, patience de rester sur la question débattue),

 . Faire un bon usage de l'autorité, qui fait grandir et ne casse pas.

. Améliorer la connaissance de soi et de ses fragilités,

. Avoir confiance dans le pouvoir de la raison, éviter la contrainte – en dernier ressort,

. Accepter l’expérience du temps qui permet de progresser, laisser respirer, malgré les contraintes.

Et bien sûr…« Garder et méditer toutes ces choses. »


Voir également :

Bien manager