CLIMAT

Le beau temps est l’ennemi de la Terre. L’allié objectif du réchauffement climatique. Le complice du saccage.

Les jours jaunes, les jours dorés et bleus ; quand le soleil «indien» caresse avec tendresse les visages éblouis et les yeux fermés de béatitude ; quand les feuilles des platanes résistent avec une verdeur estivale ; quand les feuilles tombées sont craquantes sous le pied ; quand l’on peut en novembre traîner aux terrasses des cafés ; quand le fond de l’horizon, au-delà des ultimes collines, prend des teintes ultramarines à l’approche du crépuscule ; quand se prolonge au-delà du raisonnable ce que nous appelons tous « un temps merveilleux », comment voulez-vous que nous ayons conscience du drame qui se noue, menaçant le futur proche ?

Les instants présents sont à saisir dans leur belle parure. Les parapluies sont au sec. Même les brumes matinales sont sympathiques, quand elles promettent des aubes lumineuses.

Trop chaude, la Terre ?

L’intelligence le sait, le corps, lui, en profite. Et, dans notre civilisation du Carpe diem – tout, tout de suite ! – où l’on nous serine que tout est à consommer qui passe à notre portée, comment croiriez-vous qu’on puisse grimacer devant un ciel pur ?

Il le faudrait pourtant.

Il faudrait lire dans la beauté des jours et la clarté des ciels nocturnes l’exact inverse de ce qu’elles font mine de montrer.

Il faudrait y lire la mort des espèces menacées, la touffeur qui va monter du sud au nord, l’épuisement des eaux, des terres, la fonte des glaciers, la banquise démantibulée.

Lire dans ce que l’on voit le contraire de ce qui apparaît, c’est cela qui doit nous distinguer de l’animal, du végétal. Les oiseaux pépient sans mauvaise conscience.

Les rescapés des espèces à l’agonie ne voient rien venir. Les arbres prennent leur temps. Les fleuves coulent avec indifférence vers leur estuaire terminal. Les glaciers restent de marbre.

Et nous ?

Nous dansons sur un volcan ! Comme ces fourmis qui ne voient pas venir le danger et continuent à s’agiter en tous sens – et que je te transporte une brindille, et que je la file à mon voisin… – alors que s’avance la machine qui va broyer leur abri sûr.

Belle journée ?

C’est un piège, une tromperie.

UUNE SOCIÉTÉ DE LIBERTÉ ?

Il faut inverser nos jugements sur la société libérale. Jamais sans doute autant qu’aujourd’hui, la société française n’a été aussi impérative.

Naguère de bons esprits ironisaient sur la tradition et ses contraintes. Il serait facile de retourner aujourd’hui le compliment sur le mode d’une liste sans fin d’obligations nouvelles : vaccinations, ceinture de sécurité, assurance automobile, passage piétons, mutuelle, prélèvements...

Chacun pourra compléter cette liste, sans omettre d’y ajouter les contrôles de plus en plus drastiques sur le tabac, l’alcool...

A côté de tous ces impératifs, la société de la tradition avec tous ses interdits fera bientôt figure de paradis de la liberté individuelle.

Parce qu’ils sont nés à la jointure de deux époques, les Français qui avaient vingt ans en 1968 ont eu l’impression qu’ils inventaient la liberté. Mais celui ou celle qui a écrit sur les murs de Paris, à cette époque là, « Il est interdit d’interdire » n’avait sans doute pas pensé que son slogan avait un corollaire.

Aussi étonnant qu’il paraisse, voici ce corollaire inévitable : « Il va donc devenir obligatoire d’obliger ! »

C’est à ce point que nous sommes parvenus.

La société  a cru jeter ses interdits aux orties.

En réalité, elle n’a fait que multiplier et renforcer les obligations.

En particulier les obligations de performance, notamment économique.

Nous n’avons pas vraiment gagné au change.

Nous sommes en train de créer un monde où rien ne sera permis, hormis ce qui sera obligatoire.

Il est assez piquant de noter cette contradiction de notre société : c’est la modernité qui nous impose toutes ces obligations, sous couvert de liberté.

AU NOM DE QUOI SONT-ILS MORTS ?

En ce 11 novembre, quand on pense à ce qui s’est passé, une question vient inévitablement à l’esprit : ceux qui sont morts, au nom de quoi sont-ils morts ?

Ceux qui ont remporté la victoire, au nom de quoi l’ont-ils voulue ?

Au nom de quoi ?

Même si toute guerre est le fait de motivations obscures et s‘enracine dans ce que l’on pourrait appeler l’inconscient des peuples, la raison la plus claire et la plus grande pour laquelle des hommes ont accepté de faire le sacrifice de leur vie, c’est de voir leur peuple demeurer libre.

Vingt ans après l’armistice de 1918, c’est contre une idéologie dévoratrice de la personne humaine et de sa dignité inaliénable que se levèrent d’autres combattants de la liberté. (Nous avons une pensée ici pour nos lecteurs canadiens ).




Mais la réalité même de la liberté, lorsqu’on la vit et lorsqu’on en use, pose, à nouveaux frais, la même question : au nom de quoi ?

Que l’on regarde aujourd’hui n’importe quel domaine de la vie personnelle ou de la vie en société, peut-on ne pas buter sur la question : au nom de quoi faisons nous ceci ou cela ?

Au nom de quel homme, de quel sens de l’homme posons nous tel ou tel choix ?

Au nom de quoi être solidaire ? Au nom de quoi être fidèle ? Au nom de quoi ne pas se laisser avoir par l’argent ?

Au nom de quoi respecter la vie humaine ?

Une manière de gommer cette question fondamentale, « Au nom de quoi ? » : faire comme s’il n’y avait pas de réponse possible.

Le respect, en lui-même juste, des différences entraîne une mentalité collective selon laquelle une idée ne saurait prévaloir sur une autre.

Nous assistons alors à une sorte de dé-moralisation généralisée, source de beaucoup de désarroi et de souffrances.

La tolérance est une bonne chose. Il n’y a pas de vie commune sans tolérance. Mais la tolérance risque de se détruire elle-même si aucun accord n’est possible sur ce qui la fonde.

A trop penser et à trop dire que dans l’entrecroisement des idées et des valeurs, tout se vaut, et que ceci n’est pas forcément plus vrai que cela, on entre dans une insécurité mortifère.

Il faut ajouter que cette insécurité est source d’angoisse, et que l’angoisse est grosse de violence possible.

Au nom de quoi ?

Cette question est celle de la liberté, parce qu’elle est celle du sens de la liberté.

Cette question est celle de l’homme, celle du sens de l’homme.

Cette question, car il faut appeler les choses par leur nom, c’est celle de l’éthique ou de la morale.

Ian Patocka, mort dans les geôles de la police politique de Prague écrivait :

« Aucune société, aussi bien équipée soit-elle du point de vue technique, ne saurait fonctionner sans une assise morale, sans une conviction qui ne résulte pas de l’opportunité des circonstances et des avantages attendus. La morale, ce n’est pas l’homme qui la définit selon l’arbitraire de ses besoins, de ses souhaits ou désirs. C’est au contraire la morale qui définit l’homme. »

« Au nom de quoi ? », c’est la question de tous.

Vouloir répondre, c’est se mettre en quête de la Vérité, non pour la posséder, mais pour qu’elle nous libère.

Au nom de quoi ?

Au nom de quoi risquer sa vie ?

Au nom de quoi vouloir vivre ?

« La Vérité vous rendra libre. » 

L'ÉTHIQUE AU SERVICE DU MANAGEMENT

On dit communément que pour motiver un salarié il faut mettre en évidence le gain qu’il peut escompter. On se fait plutôt une représentation matérielle de ce gain. Cette approche, sans doute vraie, est cependant insuffisante au vu de ce qu’est devenue l’entreprise et de l’évolution des aspirations des salariés.

N’est-ce pas aussi le sens qu’elle pourra y trouver qui peut motiver une personne dans l’entreprise ?
   

L’entreprise n’a jamais été aussi exigeante vis-à-vis des salariés. Le défi qu’elle leur lance est considérable. Elle les oblige :

¨ à puiser dans leurs ressources personnelles pour trouver la force de s’impliquer, sachant que les visibilités offertes sont faibles ;

¨ à faire attention aux conséquences de leur comportement, emprunt d’idéaux et de conceptions particulières, sur les autres. Jamais sans doute l’influence de chacun n’a été aussi importante pour le bien-être ou le malaise des autres !

¨ à ne pas tomber dans un excès d’individualisme subordonnant trop l’engagement dans l’entreprise au "chacun pour soi". Dans les situations de travail complexes et aléatoires, la tentation peut être grande de se replier alors qu’il faudrait au contraire redoubler d’implication et de sens collectif !


L’engagement demandé aux salariés est de plus en plus global. Distinguer le professionnalisme et la personne est devenu artificiel. La généralisation de l’approche du professionnalisme à travers la notion de compétence en dit long sur cet état de fait.

Dès que l’on parle des compétences d’une personne, les qualités techniques, les qualités personnelles se confondent.

Le salarié qui veut maintenir sa compétence doit élargir  le domaine de sa technicité, et peut-être surtout, développer ses qualités humaines et relationnelles.

Réunir les conditions d’un engagement professionnel ne consiste pas simplement à accumuler de la technicité mais aussi et surtout à mettre en concordance ses activités professionnelles avec son projet personnel, à s’interroger sur son comportement vis-à-vis de ses collègues, à trouver un sens à s’investir dans l’entreprise.


Cependant, ce que l’entreprise attend de ses salariés n’est pas arbitraire. Elle conditionne sa performance. L’entreprise n’a jamais été aussi tributaire de la qualité du comportement de chacun de ses membres. Cette approche éthique part de l’individu.

L’éthique, telle que nous allons la développer, aide à  construire une assise qui  évite le seul individualisme ou les recherches d’entraides uniquement corporatistes. Elle constitue une des conditions de cette fameuse confiance à laquelle tout le monde aspire.

Dans le cadre de la vie en entreprise actuelle, l’éthique constitue une ressource stratégique pour trouver une force de motivation qui concilie développement personnel et performance de l’entreprise.

Au cours des trente dernières années, nous sommes progressivement passés d’une entreprise qui laissait peu de place à l’individu à une entreprise qui  en fait  le pivot de sa réussite. Cette nouvelle condition faite aux salariés s’exprime par la grande qualité de conduite professionnelle et personnelle qui est attendue d’eux. Elle se met en place avec de nombreuses tensions et contradictions. Les salariés sont mis dans des positions d’autonomie et de responsabilité qui répondent à leurs aspirations mais sont lourdes à porter. L’éthique vient au service de cette nouvelle condition salariale.


Un développement éthique en situation de travail peut être un levier d’estime de soi, de confiance et d’engagement sensé dans l’entreprise.


L’interactivité et l’importance du relationnel

La capacité à s’intégrer dans des systèmes de relation, mais aussi à les promouvoir et à les développer, est devenue un levier clé du professionnalisme. Cette capacité relationnelle est non seulement indissociable de la technicité mais tend à en devenir une condition nécessaire.

Cet aspect relationnel est omniprésent dans l’entreprise. Dès l’entretien d’embauche, il est au cœur des préoccupations de l’entreprise. Ainsi, pour les professionnels dûment qualifiés techniquement, qui sont nombreux et en concurrence, l’entretien d’embauche portera peu sur la technicité, mais ce sont les capacités relationnelles qui seront sondées.

Ce critère du relationnel n’est pas seulement un moyen pour des candidats de faire la différence, il est de plus en plus reconnu et recherché comme constitutif du professionnalisme.

Réactivité et capacités relationnelles sont liées.

Il faut prendre la mesure de ce que représente ces défis relationnels de nos jours. Le temps est révolu des traditions de solidarité générées par des équipes homogènes.

Désormais ce sont des individualités, avec des parcours et des aspirations différenciés, qui doivent inventer des formes de coopération.

Le temps est également lointain où l’encadrement de proximité décrétait et imposait ses solutions.

Le traitement des problèmes suppose désormais des processus qui suscitent l’adhésion.

L’entreprise performante se mobilise pour satisfaire les besoins de ses clients.

A l’entreprise cloisonnée et verticalisée fait place l’entreprise centrée transversalement sur la satisfaction de ceux-ci. Le client n’est pas seulement le client externe ou final, c’est aussi le collègue ou le service qui attend une prestation répondant à ses propres besoins.

L’image de l’entreprise comme une chaîne où chacun est un maillon met en évidence cette interdépendance. La difficulté à se centrer sur les besoins des autres affaiblit la chaîne. Ce qui est techniquement bon pour soi n’est pas nécessairement l’optimum pour celui qui est destinataire de cette activité.

La relation client/fournisseur  suppose cette capacité à se décentrer pour agir en se mettant à la place de l’autre.

Dans cette logique, certaines entreprises reconfigurent leur organisation afin de s’assurer que les prestations individuelles constituent bien une valeur ajoutée maximum par rapport à leur destinataire interne et du client final. Dans ces entités ayant fait l’objet de reingeniering, l’interdépendance est extrême.

Cette interdépendance ne peut pas être complètement régulée par des procédures, des contrats ou par les périmètres d’action définis par les postes de travail.

Les ajustements et les régulations s’opèrent par le relationnel, la disponibilité, l’accueil, l’amabilité, l’écoute, l’aide « après vente ».

Au quotidien le travail d’équipe est bien souvent devenu la modalité principale des activités.

Générer et maintenir une compétence collective est une tâche difficile.

Il faut s’assurer que les rôles optimisent la motivation. Il ne peut y avoir d’un côté ceux qui pensent et qui ont les tâches nobles, même s’ils sont hiérarchiques, et de l’autre les exécutants. Les opérateurs exigent leur part de pouvoir et de responsabilité comme condition de leur propre motivation.

Les équilibres sont constamment remis en question. Au-delà des descriptifs de poste et des contrats, la régulation relationnelle a un rôle primordial. Elle seule permet, par la discussion, l’échange, l’écoute réciproque, de construire cette efficacité collective qui est la somme des compétences individuelles.


Le cas des experts

L’expertise pourrait être la filière qui échappe à cette omniprésence du relationnel. Pourtant l’expert ne pouvant plus par lui-même détenir l’état de l’art de son domaine, sa compétence tient aussi à sa capacité à pouvoir solliciter un réseau. Ce réseau ne se constituera pas spontanément. Il supposera de la part de l’expert une capacité minimum à jouer le jeu du « don et du contre-don » qui font vivre les réseaux.

La portée du comportement sur les autres

L’autre est d’abord rencontré, dans l’entreprise, comme un instrument ou une ressource nécessaire à l’accomplissement de son propre travail.

Dans ce contexte peut-on faire l’économie d’une interrogation sur la portée du comportement sur l’autre ?

Ne doit-on  pas être vigilant dans toutes les circonstances qui amènent à réduire l’autre à une utilité ? Où se situe la frontière entre les décisions nécessaires à l’intérêt de l’entreprise et ce qui devient de l’indifférence ou du mépris de l’autre ?

A quelles conditions est-il envisageable d’aborder l’autre avec le même souci que nous avons de nous-mêmes ? Comment faire qu’à un développement de soi corresponde une possibilité au moins identique de développement de l’autre ?

Intellectuellement on peut se mettre d’accord sur l’importance de ce que chacun doit aux autres. Si nous étions cohérents, ne devrions-nous pas agir dans le sens de l’ouverture à l’autre ? Pourtant les pratiques sont loin d’en être là. Comment édifier un rapport aux autres qui réduise ces contradictions ?

La qualité des relations est tributaire de la façon dont chacun construit son rapport à l’autre.

Cela amène à l’aspect éthique du comportement.


L’approche éthique

L’approche éthique considère que l’idéal de ce qu’il est bon de faire procède d’une construction personnelle. Cet idéal de ce qu’il est bon de faire s’enracine dans la recherche par chacun d’une vie heureuse. Alors que la morale recherche la conformité, l’éthique est plus une élaboration dans laquelle chacun cherche à développer le meilleur de lui-même. La tradition philosophique aristotélicienne représente cette approche éthique.

La démarche éthique correspond à un mouvement d’élaboration plus personnel, plus pragmatique aussi, où peuvent se concilier, et non pas se neutraliser, un mouvement d’amélioration de soi et un mouvement d’amélioration de sa performance au travail.


Le rapport éthique aux autres et la confiance

Le rapport éthique aux autres correspond à ce questionnement par lequel l’individu se préoccupe de son comportement envers les autres.

En situation de travail, le fait d’inspirer confiance peut être le fil conducteur pragmatique d’une construction de son rapport aux autres. Quelle sérénité lorsque la confiance est au rendez-vous !

Le geste éthique constitue ce moment où, alors qu’il va s’immerger d’une manière technicienne dans l’action, l’individu l’éclaire et la subordonne à une autre dimension, beaucoup plus subjective et personnelle. Le cadre de référence de cette dimension n’est plus seulement le résultat opérationnel direct à obtenir mais aussi un questionnement à la fois plus global et plus personnel de l’action dans son rapport à soi, aux autres et à l’entreprise.

Le geste éthique élève l’exigence de qualité de l’action.


La logique technicienne et la logique éthique

L’approche éthique invite à une construction plus exhaustive et plus exigeante de l’action dans l’entreprise. L’action y répond à une double finalité, celle de la résolution des problèmes opérationnels, c’est la finalité technicienne, et la finalité éthique qui la réfère et la soumet à une intériorité porteuse de l’exigence d’évaluer ce qu’elle vaut pour soi, pour les autres et pour l’entreprise.

L’éthique de la responsabilité correspond à une approche où le responsable essaie de prendre en compte, dans ses décisions, les effets de ses actions. Il est ainsi amené à s’appuyer sur ceux  qui sont potentiellement concernés par ses décisions, pour anticiper avec eux les effets qu’elles vont avoir.


Produire du sens
 
Le rapport éthique à l’entreprise consiste à se construire un comportement à travers lequel nous influençons l’entreprise pour qu’elle se développe comme institution, c’est-à-dire produise une sociabilité digne de notre époque, respecte et génère des valeurs qui « réenchantent  la vie collective ».

Le sens est au bout de cette conduite personnelle ; il en est l’aboutissement et non le préalable.

La production du sens, par chaque salarié, est une condition déterminante pour s’impliquer dans des entreprises en perpétuel changement et dont l’objectif premier doit être le résultat.

Produire du sens, c’est avoir trouvé un rapport positif à l’entreprise.

PARLER VRAI : UN IMPOSSIBLE DEFI ?

    
 




- Que se passe-t-il lorsque la vérité n’est plus au rendez-vous ? Dans l’entreprise, dans la société, est-ce que les gens se parlent assez et se disent la vérité ?
   
- La recherche de la vérité elle-même et le « parler vrai » ne sont-ils pas le fruit de la confrontation avec les faits et les personnes, les données de la vie économique (efficacité, productivité, rentabilité), mais aussi les exigences de justice, de responsabilité, de respect ?

- « Parler vrai » ne va-t-il pas à contre-courant de la culture ambiante et des comportements dans le monde actuel (toujours pousser son avantage, se situer dans des rapports de force et de pouvoir, être un gagneur, un vainqueur…) ?

- « Parler vrai », c’est-à-dire « parler vraiment », n’est-ce pas aussi écouter, déléguer, accorder sa confiance, autant d’attitudes de nature à faire grandir tant les personnes que l’entreprise ?

- « Parler vrai » ne serait-il pas source de libération, d’audace, de créativité, de dynamisme et de croissance ?