NOUVELLES RELATIONS DE TRAVAIL

NOUVELLES RELATIONS DE TRAVAIL

 

1. L’entreprise et le nouveau contexte des relations du travail

A. La fin de la stabilité organisationnelle

Les interrogations actuelles sur l’organisation du travail et la relation du salarié à l’entreprise qui l’emploie trouvent leur origine dans la crise ce que l’on a appelé le     « modèle fordiste » de la production.

Ce modèle, sur lequel se sont construits le système de protection sociale et une grande partie du droit du travail français, repose sur une conception à la fois hiérarchique et collective des relations de travail.

Le contrat de travail s’y trouvait défini principalement par le lien de subordination qu’il tissait entre le travailleur et celui qui usait de ses services.

L’entreprise y était conçue comme une collectivité réunissant autour d’une même activité économique et sous la direction d’un même employeur des salariés de différents métiers.

Les termes de l’échange y étaient clairement identifiés : le salarié fidélisé consacrait sa vie professionnelle à une entreprise, laquelle lui assurait en retour une situation stable et un statut professionnel lui permettant d’accéder à un certain nombre de droits sociaux.

Au cours des dernières années, ce modèle s’est effrité sous l’effet de plusieurs tendances qui resteront à l’œuvre à l’horizon 2020 ; en particulier, l’intensification de la concurrence et la centralité nouvelle du client ont imposé aux entreprises un impératif accru de flexibilité, se traduisant souvent par des redéfinitions successives de leur périmètre d’activité.

À l’organisation stable de communautés de travail définies par leur métier, caractéristique du modèle fordiste, se substituent ainsi des modèles d’activité qui reposent davantage sur des processus de coordination d’individus mobiles (travail à distance et en temps fractionné autorisé par les nouvelles technologies, travail en mode projet, entreprises en réseaux, sous-traitance, etc.).

La redéfinition de la relation de travail implique donc de lier ensemble la flexibilité dans l’organisation du travail, que l’environnement concurrentiel des entreprises rend nécessaire, et le besoin de tout travailleur de jouir sur la longue durée d’un véritable état professionnel qui libère ses capacités d’initiatives individuelles.

Autrement dit, il s’agit de parvenir à gérer la discontinuité de l’emploi et la continuité du statut professionnel.

 À l’idée de sécurisation des emplois, incompatible avec le processus de destruction créatrice, il s’agit de substituer celle de « sécurisation des parcours professionnels », ayant pour piliers le développement de l’employabilité des individus et la portabilité des droits sociaux.

B. L’individualisation des rapports sociaux et ses limites

Face à la nouvelle donne induite par le déclin de l’organisation traditionnelle, plusieurs propositions visant à refonder le contrat de travail se sont appuyées sur une conception du contrat comme un ensemble de règles de comportement assurant la convergence des intérêts individuels.

Dans cette conception, plus la négociation est décentralisée, plus les accords témoignent de l’équilibre des intérêts des parties à la relation de travail, et mieux ils seront respectés.

Cette relation d’emploi sur mesure, caractérisée par le face-à-face de l’employeur et du salarié dans la relation d’un « contrat d’égal à égal », représente une vision des relations de travail qui érige en référence l’exemple de l’artisan indépendant qui, fort de ses compétences, propose ses services à différents acheteurs possibles, sur le modèle du marché propre à l’exercice des professions indépendantes.

Cette approche répond à la demande d’un nombre important de salariés en faveur d’une plus grande autonomie et d’une individualisation accrue (évolution salariale, trajectoire de carrière, etc.) de leur relation à l’entreprise.

De fait, la gestion « statistique » des grandes masses, propre à l’ère fordiste, a laissé place à la revendication d’un traitement qui tienne compte des spécificités de chacun.

Mais cette demande émane souvent des collaborateurs les plus qualifiés, et la généralisation d’une approche fondée sur l’individualisation totale des relations du travail peut être porteuse d’un certain nombre de risques pour l’entreprise :

• en fondant les relations de travail sur le principe d’une négociation bilatérale entre intérêts bien compris, la contractualisation individualisée ne contribue pas à renforcer le lien social d’appartenance collective mais entretient le risque de favoriser             l’« affiliation individualisée » voire l’approche mercenariale – ce qu’Arnaud Lyon-Caen appelle la « solitude calculatoire » ;

• le modèle d’individualisation présuppose l’existence d’un individu qui, fort de ses actifs (compétences et réseau social), sera en position de force égale avec l’entreprise. Il ne concerne donc pas les catégories les plus fragiles (jeunes, seniors, minorités, etc.) qui seront par définition en posture d’inégalité alors même que leur précarisation met en danger la cohésion sociale.

• Enfin et surtout, cette vision tend à considérer l’entreprise seulement comme un nœud de contrats et, par là, à réduire la prise en compte de sa dimension de communauté humaine.

C. Les attentes des nouvelles générations

La prochaine décennie devrait voir se prolonger la vague de départs à la retraite de la génération issue du baby-boom, engagée en 2006 et qui devrait être particulièrement soutenue d’ici 2020 : à cette date, plus d’un tiers des actifs en emploi en 2005 devraient avoir quitté le marché du travail.

C’est donc à un profond renouvellement de leur pyramide des âges que seront confrontées les entreprises au cours des dix prochaines années.

Ce renouvellement aura bien sûr des incidences diverses selon la démographie de chaque entreprise ; néanmoins, toutes seront confrontées à l’intégration d’une population qui porte avec elle des valeurs et des attentes nouvelles.

La plupart des études d’opinion s’accordent en effet pour souligner des attentes spécifiques de la génération qui arrive aujourd’hui aux portes de l’emploi.

Celle-ci se manifesterait, d’une part, par un désir prononcé de reconnaissance individuelle.

Elle ferait aussi preuve d’une forte sensibilité aux valeurs portées par l’entreprise.

Plus diplômée que les générations qui l’ont précédée, elle se caractériserait enfin par sa réticence vis-à-vis de toute forme de management autoritaire, et serait davantage prête à remettre en cause le lien existant entre compétence et ancienneté. 

La cohabitation de cette nouvelle génération avec les autres collaborateurs de l’entreprise pourrait générer des tensions, si l’entreprise ne remet pas en cause ses modes de management traditionnels et ne répond pas à la demande croissante de personnalisation des parcours professionnels et de reconnaissance des individus.

La nécessité est d’autant plus forte pour l’entreprise « traditionnelle » de ne pas se couper de cette génération que cette dernière partage les nouvelles aspirations d’indépendance qui se font jour, plus largement, au sein du salariat.

2 Réaffirmer l’entreprise comme communauté de travail

A. Rendre à l’entreprise sa dimension de communauté humaine

La dernière décennie a vu la domination d’une conception unidimensionnelle de l’entreprise.

L’importance prise par les marchés financiers a en effet pu conduire à considérer l’entreprise comme un bien qui s’échange et se fractionne (fusions, scissions, etc.) et comme un actif, à l’image d’un domaine à faire fructifier, dont seul le rapport financier pouvait importer.

Un déséquilibre s’est ainsi établi dans la relation de l’entreprise à ses parties prenantes, conduisant à accorder une importance parfois excessive aux actionnaires, propriétaires de l’entreprise.

Or la vision économico-financière de la firme, qui n’est qu’une des dimensions de l’entreprise, ne doit pas nier ses autres dimensions et réduire la finalité de l’entreprise à la seule production d’un bénéfice.

Si ce dernier est bien la condition de survie de l’entreprise, il ne constitue pas, en soi, un vecteur suffisant de mobilisation pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

D’autre part, la recherche d’une rentabilité durable implique pour l’entreprise de considérer sa relation avec son environnement.

L’activité de l’entreprise ne peut en effet se déployer dans la durée sans un climat de confiance, ce qui implique un rééquilibrage de la relation à ses parties prenantes.

Certains analystes voient dans ce besoin de reconnaissance l’amorce d’un renouvellement de la question sociale, qui ne se déploierait « pas tant sur le terrain de la justice économique que sur le terrain des valeurs morales », ce qui, comme le montrent les débats écologiques, donnerait aux conflits qui en résultent toute leur force (cf. « Le retour de la question sociale », François Ewald, Les Échos, 10 septembre 2009).

Ce rééquilibrage doit se faire autour d’une conception renouvelée de la nature de l’entreprise et, par conséquent, du rôle de son dirigeant.

Celui-ci se place en position d’arbitre entre les différentes catégories concernées par l’activité de l’entreprise.

Et, à ce titre, il sert alors l’intérêt social de l’entreprise, que le rapport Viénot, élaboré conjointement par l’Afep et le CNPF en 1995, définissait comme « l’intérêt supérieur de la personne morale elle-même, c’est-à-dire l’entreprise considérée comme un agent économique autonome, poursuivant des fins propres, distinctes notamment de celles de ses actionnaires, de ses salariés, de ses créanciers, dont le fisc, de ses fournisseurs et de ses clients, mais qui correspondent à leur intérêt général commun qui est d’assurer la prospérité et la continuité de l’entreprise ».

Cette vision de l’entreprise ne la réduit plus à un seul dispositif économique mais met l’accent sur sa dimension de communauté collective de travail, insérée avec d’autres acteurs dans une réalité sociale qui la dépasse.

Allons même un pas plus loin : l’entreprise, et c’est un fait indéniable quelle que soit la vision que l’on en ait, est devenue un lieu majeur de socialisation et d’apprentissage des comportements sociaux.

Pour les centaines de milliers de jeunes qui sortent chaque année du système scolaire avec peu ou pas de qualification, en particulier, l’entreprise est un creuset pour l’acquisition de savoirs pratiques et théoriques et le développement de « compétences d’interaction » (capacités à communiquer, écouter, partager, apprendre, etc.) qui jouent un rôle décisif dans la socialisation.

Ainsi, au-delà de la fonction de production, l’entreprise intègre de plus en plus une responsabilité sociale et sociétale : « La société a fait irruption dans l’entreprise » (Jean Kaspar).

En lien avec ce nouveau visage de l’entreprise, la valeur travail conserve sa force : il ne s’agit pas seulement de toucher un salaire, mais également de faire œuvre utile et de participer à une œuvre collective.

B. Redonner du sens au travail

Ainsi, le travail ne peut plus être considéré dans sa seule dimension économique, c’est-à-dire sous l’angle de la contrepartie que l’entreprise verse à ses salariés et des garanties sociales qu’elle procure.

Certes, cette dimension reste essentielle, mais elle doit être complétée pour répondre à la demande de sens qu’expriment les collaborateurs dans leur travail.

L’entreprise de 2020 doit se donner pour objectif que le travail apparaisse de plus en plus et pour le plus grand nombre comme une activité vécue positivement ; une activité qui donne à chacun, quelles que soient sa fonction, ses compétences et ses origines, des espaces d’initiative et de responsabilité, et lui apporte un sentiment d’utilité en tant que maillon indispensable à la concrétisation d’une ambition collective.

Il ne s’agit pas là seulement d’un enjeu éthique : la théorie économique souligne le lien qui existe entre la performance de l’entreprise sur la durée et son efficacité dans l’utilisation du « capital humain ».

Autrement dit, la capacité de l’entreprise à mobiliser ses collaborateurs en réinjectant du sens dans leur travail quotidien relève aussi pour elle d’un impératif économique.

Dans cette perspective, deux défis majeurs doivent être relevés à l’horizon 2020 : d’une part, la revalorisation du métier et du « geste », face à la dématérialisation du travail induite par la tertiarisation de l’économie ; d’autre part, le lien qui s’établit entre sens du travail et projet d’entreprise.

Au cours des dernières années, en effet, « la médiatisation croissante du travail, c’est-à-dire la distance croissante entre les formes d’activités humaines et leurs effets concrets sur le monde naturel », la parcellisation et la normalisation (ISO, etc.) des actes ont conduit à la déréalisation de l’acte de production ; tandis que l’accent mis sur les capacités d’adaptation et les qualités relationnelles des salariés dans les critères de promotion a pu contribuer à dévaloriser le « savoir-faire » qui donne son sens au « travail bien fait ».

Il appartient alors à l’entreprise de réinscrire le travail dans sa finalité, à savoir la transformation du monde qu’il opère.

Il s’agit ici d’élargir la représentation qu’ont les collaborateurs de leur activité quotidienne.

À cet égard, le discours du dirigeant, et, plus largement, la communication interne ont une importance primordiale : élaboration et définition de la mission de l’entreprise, lisibilité de la stratégie, mise en avant des réalisations communes, inflexion du discours sur le changement qui doit davantage mettre en avant le projet visé…

La question des parcours internes mérite aussi d’être repensée, en offrant davantage de mobilité horizontale afin de permettre aux collaborateurs d’expérimenter différents métiers au sein de l’entreprise.

Pour que de tels parcours horizontaux soient choisis plutôt que subis, il convient de les assortir d’éléments d’attractivité (rémunérations, avantages non matériels, compatibilité avec une mobilité verticale, etc.).

Il s’agit enfin de redonner du sens aux savoir-faire : école interne des métiers, valorisation du savoir-faire dans la promotion interne, valorisation de l’expérience acquise par le tutorat, etc.

Les pistes sont nombreuses et méritent d’être explorées en détail.

Plus largement, c’est l’accroissement des compétences vivantes des collaborateurs qui doit être visé par les entreprises ; pour ce faire, un nouveau cadre de référence est nécessaire.

En effet, la question du sens du travail relève aussi de la définition du projet d’entreprise.

En tant que tel, c’est bien le discours managérial qui va permettre de doter de signification le travail des collaborateurs.

En d’autres termes, les salariés, cadres et non cadres, trouveront d’autant plus de sens à leur activité au sein de l’entreprise qu’ils auront conscience de participer à l’élaboration d’un projet collectif.

Or il est probable que la domination au sein des grandes entreprises, au cours des vingt dernières années, d’un discours centré sur la création de valeur pour l’actionnaire, a contribué à appauvrir le sens de l’action collective.

Le langage des parties prenantes, qui restitue la richesse des échanges au sein de l’entreprise, permet cependant de réintégrer toutes les facettes de la finalité de l’entreprise.

En lien avec ses impératifs économiques, une entreprise doit pouvoir clarifier son « projet sociétal ».

Au-delà des biens et services qu’elle produit, de quelle vision de la société l’entreprise est-elle porteuse ?

 (Source : L'institut de l'Entreprise)