BIEN DIRIGER

BIEN DIRIGER

Celui qui veut diriger doit d’abord savoir se diriger lui-même.

Lorsqu’un manager, tout en maîtrisant l’organisation et les instruments de contrôle, ne se connaît pas lui-même et manque de pondération, il arrivera probablement à faire faire des profits à court terme à son entreprise, mais, à long terme, son immaturité finira par être contagieuse et freinera la motivation de ses collaborateurs.

Combien d’énergie est dissipée dans les jalousies, les rivalités, l’agressivité et le manque de pondération des managers.

La première condition pour bien diriger est de faire preuve de sagesse.

Sapiens vient du latin sapere qui a donné ‘’saveur’’ et ‘’savoir’’.

La sagesse se distingue de l’intelligence.

Ce savoir n’a rien d’extérieur mais se rapproche plutôt, par sa racine, de ‘’voir’’.

Le sage est celui qui voit les choses telles qu’elles sont.

Le manager doit être en contact avec la réalité, il a besoin de goûter et de sentir ce qui est.

Il a besoin de se connaître et d’avoir l’expérience des autres.

La deuxième condition pour bien diriger est de faire preuve de maturité.

Les critères de la maturité humaine sont la paix intérieure, la sérénité, le fait de trouver son unité et son intégrité.

Celui qui se trouve relié à son centre ne se laisse pas déstabiliser.

Chez celui qui est immature naissent des comportements qui sont nuisibles aux autres.

La plupart des salariés exigent aujourd’hui  de leur manager qu’ils fassent preuve de maturité, faute de quoi ils se sentent démotivés et n’ont aucune envie de recevoir leurs ordres.

Beaucoup de managers ne perçoivent pas les choses telles qu’elles sont, mais les voient avec les lunettes déformantes de leurs désirs refoulés, de leurs émotions, de leur peur ou de leur méfiance.

Ils vivent dans l’illusion de pouvoir tirer profit de tout pour eux-mêmes.

Tout n’est là qu’à leur service, tant ils se sentent importants.

Celui qui traverse la vie dans l’ivresse de telles illusions n’est pas en mesure de diriger.

Son énergie n’est pas mise au service de la cause de l’entreprise mais à celui de son propre intérêt.

Aucun esprit d’équipe ne peut naître ainsi.

 La troisième condition pour bien diriger est de faire preuve d'humilité. 

 Nombreux sont ceux qui font un mauvais usage de leur pouvoir en abaissant les autres, en les dévalorisant pour se valoriser eux-mêmes.

L’humilité, c’est accepter sa fragilité et son instabilité, c’est reconnaître que l’on est un homme qui peut, à tout moment, chuter et dont les bases peuvent toujours s’effondrer.

L’humilité, c’est le courage de descendre dans ce que l’on a de plus humain, ses propres ombres, au lieu de s’élever.

Ce n’est qu’ainsi qu’il ne se mettra pas au-dessus des autres, qu’il se montrera humain envers eux et les respectera dans leur dignité.

Il n’apparaîtra pas, dans l’entreprise, arrogant et tête haute, mais se mettra dans la peau de ses collaborateurs et les rencontrera vraiment.

Il les comprendra, c’est-à-dire qu’il les soutiendra et se montrera présent lorsqu’ils auront des problèmes.

L’orgueil est le plus grand danger pour ceux qui assument des responsabilités en entreprise.

Aussitôt qu’ils voient dans leurs contradicteurs des empêcheurs de tourner en rond, des intelligences moindres, des gens incapables, ils ouvrent la voie à une souffrance.

Lorsqu’ils commencent à se retrancher, à s’isoler, à rétrécir le cercle de leurs visiteurs, ils ‘’tuent le messager’’, c’est-à-dire qu’ils étouffent dans l’œuf toute opinion divergente.

L’orgueil les empêche de toujours continuer à apprendre.

L’ego enfle de plus en plus, ils estiment pouvoir faire ce qu’ils veulent, mais, en réalité, ils sont guidés par leur part d’ombre refoulée.

La quatrième condition pour bien diriger est de faire preuve d’absence d’agitation.

Cette expression qualifie un homme incapable de trouver le calme, parce qu’il est en permanence troublé par le bruit de ses propres pensées, parce qu’il est tiraillé entre ses différentes émotions.

Un homme incapable de penser lucidement, en proie à son désarroi et à de multiples émotions qui le rongent.

Il n’est plus maître chez lui, son espace intérieur est livré aux ‘’squatteurs’’ que sont les passions et les émotions.

Rien de bon ne peut sortir d’un tel manager.

Au contraire, il ne fera que semer le désordre.

Beaucoup confondent leur agitation intérieure avec le stress qu’ils font régner autour d’eux et qu’ils exigent de leurs collaborateurs.

Pourtant, quand un manager bouscule ses collaborateurs, il ne les fait pas avancer pour autant.

Bien au contraire, il ne fait que créer une agitation inutile.

Le stress qu’il provoque n’est que l’expression de sa haine.

Parce que l’homme déchiré se hait lui-même, il ne peut que haïr les autres.

Au lieu de les diriger, il les plonge dans le désarroi et l’intranquillité.

Il pense qu’en diffusant sa propre agitation il va pousser ses collaborateurs à travailler.

Mais dans l’agitation, nul ne peut travailler efficacement.

Certains managers semblent confondre stress et management comme s’ils voulaient s’affirmer par le biais de leur propre agitation et de celle qu’ils répandent autour d’eux.

Ce n’est pas là du management mais une forme de haine des autres qui ne peut que détruire.

La cinquième condition pour bien diriger est de faire preuve de justice.

Celui qui dirige les autres ne doit pas les blesser.

Celui qui ne regarde pas en face ses propres blessures est condamné soit à blesser les autres soit à se faire du mal à lui-même.

Souvent la gestion des hommes est perçue comme l’exercice du pouvoir.

Pour sentir qu’il a du pouvoir, il peut arriver qu’un manager blesse un de ses collaborateurs jusqu’à le rendre muet.

Mais ce n’est pas là un pouvoir véritable.

Lorsqu’un manager blesse d’autres personnes, il n’éveille pas en eux la vie mais il l’entrave.

C’est pourquoi blesser les autres quand on les dirige produit tout le contraire de ce que donnerait un management efficace.

Pourtant cela se produit quotidiennement.

Dès le matin, quand ils font le tour des bureaux, les managers de ce type, au lieu de saluer tout le monde, ne remarquent que des défauts.

Nombreux sont, dans les entreprises, les managers qui n’ont pas réglé leurs problèmes et qui les projettent sur les autres à qui ils gâchent la vie.

Toutes ces vexations rendent malade et causent un fort absentéisme.

La sixième condition pour bien diriger est de faire preuve de décision.

Celui qui veut diriger les autres doit savoir prendre des décisions claires et rapides.

L’incapacité de décider est souvent liée au perfectionnisme.

Parce qu’on ne veut faire aucune erreur, on se refuse à décider.

Le manager doit s’être construit une colonne vertébrale qui lui donne le courage d’oser, de risquer.

Celui qui n’a pas cette colonne qui l’aide à se tenir debout, cherchera des ersatz.

Ce pourra être la rigidité des principes  et des normes.

On parlera d’un manager rigide.