FAITS ET ARGUMENTS

REPENSER LE TRAVAIL

         Des carriÈres gÉrÉes sur VINGT ans

Second mouvement de fond de la période : le développement de la gestion des ressources humaines.

Paradoxalement, il s’est accompagné de la désaffection progressive de l’entreprise.

Il semblerait, en effet, que plus l’entreprise cherche à s’occuper de ses salariés, à les former, à développer leur potentiel, à valoriser leur individualité, plus ceux-ci s’en éloignent.

Le modèle bureaucratique avait pour vertu de régler les ajustements entre les salariés ; en mettant fin à ce système, l’organisation a été traitée du point de vue de la technique et de l’efficacité, sans aborder la question des ajustements dans les relations entre les salariés.

Or, ces ajustements relationnels sont non seulement au cœur de l’efficacité d’une organisation, mais encore ce qu’il y a de plus concret dans la vie des hommes au travail.

Ils sont au cœur de leur mobilisation ou de leur désengagement.

On s’est préoccupé encore une fois des salariés isolément, en dehors de leur contexte concret de travail.

Par ailleurs, en développant largement la fonction « ressources humaines », la question de la gestion des hommes dans l’entreprise a été renvoyée à une fonction.

Or, cette fonction a souvent des difficultés à avoir prise sur les problèmes opérationnels et managériaux.

Dans les organisations bureaucratiques, la gestion du personnel ne distingue pas les salariés.

Elle ne cherche pas non plus à faire en sorte qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, puisque c’est de l’organisation et de la rationalisation des tâches que l’on attend des résultats.

L’homme n’est pas un problème en soi ; il le devient lorsqu’il n’est pas suffisamment motivé pour réaliser convenablement ce que l’on a prévu qu’il fasse.

De ce fait, pendant des décennies, syndicats et directions s’accordaient pour discuter des conditions de travail et de rémunération censées maintenir un niveau de motivation suffisant.

Avec l’accroissement des exigences de productivité et de qualité, on l’a vu, le surcroît de performance a été recherché dans l’évolution de l’organisation et de ses modes de fonctionnement, mais aussi dans une plus forte demande d’implication des salariés.

La gestion des ressources humaines qui s’est mise en place dans le même temps a accompagné ces évolutions par des processus de recrutement, de développement et de valorisation des « talents », et un suivi spécifique de certains profils de salariés.

Auparavant, les salariés étaient dans un processus long d’apprentissage de leur métier.

Ils commençaient au bas de l’échelle avec un niveau de formation initial généralement relativement faible, mais, pour ceux qui en démontraient la capacité, des occasions de progression étaient accessibles.

Des ouvriers spécialisés entrés jeunes, avec un simple certificat d’études, se formaient en passant d’une machine à l’autre, gagnant progressivement en technicité.

Ils pouvaient ensuite évoluer vers des activités plus techniques dans les services de maintenance, ou prendre des responsabilités d’encadrement en devenant agent de maîtrise en charge d’une ligne de production, puis chef d’atelier.

Lorsqu’elles ont cherché à développer leur efficacité, les entreprises ont réduit le nombre d’échelons hiérarchiques et ont, de ce fait, limité les perspectives de progression en leur sein.

L’augmentation générale du niveau de formation de la population aidant, elles ont recruté des candidats plus diplômés, disposant d’une formation plus proche des connaissances nécessaires pour tenir le poste à pourvoir.

Ce recrutement plus adapté a permis de raccourcir considérablement les temps d’apprentissage du métier ; il a aussi créé des attentes plus fortes chez les jeunes recrutés.

Tandis que, dans les années soixante, Renaud Sainsaulieu avait identifié que le souhait de réaliser une trajectoire ascensionnelle, de « faire carrière », relevait plutôt de l’identité professionnelle des cadres, aujourd’hui cette volonté s’est étendue à toutes les catégories socioprofessionnelles, et notamment chez les plus jeunes.

Les processus de gestion des ressources humaines se sont adaptés afin de répondre à cette attente.

Les modèles d’ascension professionnelle rapide, que l’on trouvait surtout dans les entreprises qui produisent et commercialisent la matière grise de cadres bien diplômés et sursollicités, se sont généralisés dans tous les secteurs d’activité.

Partant des cadres, ils sont devenus le modèle de gestion de l’ensemble des salariés.

Ces modes de gestion individualisés ont pour effet de « doper » les salariés par des perspectives de progression et de rétribution à court terme.

Ils visent à faire en sorte que les salariés « donnent » le meilleur d’eux-mêmes.

Les chaînes hiérarchiques étant plus courtes, les processus de progression pouvant se réaliser en accéléré, l’atteinte des « sommets » peut être rapide.

Par ailleurs, le nombre de candidats s’étant accru et le rapport de forces étant éminemment favorable aux entreprises, la gestion des ressources humaines a pu se focaliser sur une population restreinte, celle de la tranche d’âge des trente/cinquante ans.

 A cause de l’allongement des études, l’entrée dans la vie active est plus tardive, avec, le plus souvent, des débuts difficiles marqués par des stages multiples, de l’intérim, des contrats à durée déterminée.

A trente ans, le salarié qui a réussi à se stabiliser est formé et dispose d’une expérience qu’il peut commencer à valoriser.

Tout est alors mis en œuvre pour garder et développer ce salarié.

Le salarié entre alors dans ces années durant lesquelles il pourra donner le meilleur de lui-même pour espérer réussir une ascension prometteuse.

Passé cinquante ans, l’entreprise ne prend plus de la même façon ce que le salarié a à donner ; elle cesse progressivement de s’intéresser à lui : on envisage moins de promotion et de formation ; les projets les plus intéressants sont moins souvent dirigés sur lui, au bénéfice de plus jeunes.

La dynamique de la carrière s’infléchit ou s’arrête.

Il faudra encore quelque temps pour que le salarié dopé s’en aperçoive et ne décroche à mesure que s’amplifie ce phénomène, tandis que l’entreprise, elle, anticipe déjà sa sortie.

On observe là l’effet pervers d’une quinzaine d’années de politiques de l’emploi qui ont incité aux sorties anticipées du marché du travail.

Les entreprises ont eu massivement recours aux plans de pré-retraite et n’ont donc pas « misé » sur des salariés qui, approchant les quarante-cinq ans, n’avaient « plus » qu’une dizaine, voire une douzaine d’années de travail.

De leur côté, les salariés se sont adaptés à cette sortie précoce de l’entreprise et en redemandent.

Ce sont plus du quart des salariés français entre quarante-cinq et quarante-neuf ans qui se projettent dans un retrait prématuré du monde de l’entreprise.

Ce contexte contribue à un désengagement massif.

Suite....

REPENSER LE TRAVAIL

L’insuffisance du débat sur l’organisation

Depuis une dizaine d’années, les termes du débat sur le travail ont changé.

En 1995, la philosophe Dominique Méda écrivait sur le recul du travail comme valeur centrale de nos sociétés – le travail devenant une activité productrice de sens, parmi d’autres –, tandis que Jeremy Rifkin annonçait « la fin du travail ».

Sur la scène politique française, l’action se centrait sur le partage du travail, avec la mise en place des trente-cinq heures et le financement de dispositifs de préretraite.

Au cours de cette même période est apparue l’idée de déconnecter le revenu de la capacité à produire, à travers l’instauration d’un revenu d’existence, tant le chômage de masse s’imposait comme une réalité inéluctable.

Le travail s’est donc trouvé attaqué de deux manières.

D’un côté, on a relativisé sa place dans la société ; de l’autre, on a relativisé son importance dans la vie des salariés.

Certains discours politiques aspiraient à « remettre la France au travail » – et ce malgré l’augmentation du chômage : les valeurs auraient changé, le travail serait une valeur en baisse, particulièrement chez les jeunes.

Ce seraient les hommes et leurs mentalités qui feraient problème.

Le débat porte rarement sur l’organisation, c’est-à-dire le contexte dans lequel s’exerce le travail.

Or, c’est bien l’organisation qui médiatise la contribution des salariés à la production collective de valeur.

C’est elle, in fine, qui entraîne motivation ou démotivation.

Or, s’il y a eu changement au cours de ces dernières années, c’est bien dans les organisations.

Les impacts de la mondialisation et de la financiarisation sur les organisations, et la déstructuration du travail qui les a accompagnées, sont des sujets peu abordés.

Dans le modèle bureaucratique de l’après-guerre, l’actionnaire et le client étaient des acteurs relativement discrets.

La globalisation et le changement d’échelle de la compétition internationale les ont mis au premier plan.

Ils ont demandé des résultats et de l’efficacité interne, c’est-à-dire de la productivité physique et –, ce que l’on voit moins, parce qu’on sait moins le mesurer – une transformation en profondeur des modes de fonctionnement.

En passant directement du « travail » à la « valeur travail », ce débat a pu être évité. On est retombé dans le travers habituel qui consiste à considérer qu’il s’agit d’un problème d’éthique.

Incriminer la « valeur travail », c’est confondre la cause et l’effet.

Le problème n’est pas tant le travail que les conditions dans lesquelles il s’exerce.

Cela a été vérifié lors d’une étude menée sur les Français au travail .

Près des deux tiers des salariés interrogés ont déclaré ne pas être prêts à faire des sacrifices dans leur vie personnelle pour réussir leur vie professionnelle, proportion qui s’est inversée en quinze ans.

L’attachement à l’organisation dans laquelle on travaille est en net recul.

En revanche, le travail reste le lieu privilégié de la socialisation.

Il est toujours considéré comme un paramètre central de l’expression de soi et de la construction de l’identité sociale.

Certains auteurs ont déjà montré l’impact du chômage dans la destruction psychologique des salariés et la perte du lien social.

Plus que la perte d’un emploi, c’est la perte d’une activité socialement utile qui atteint l’estime de soi et détruit l’homme.

Dans des organisations publiques et parapubliques, des salariés protégés du risque de perte de leur emploi, vivent cependant dans un état psychologique fortement dégradé du fait de la dévalorisation ou de la disparition progressive de leur activité sans perspectives d’évolution.

Quels sont les facteurs qui expliquent cette prise de distance vis-à-vis des entreprises et organisations publiques ?

Et quelles sont les pistes qui permettraient aux entreprises de réconcilier leur logique propre avec les attentes des hommes et des femmes qu’elles emploient ?

SIGNIFICATION DE LA MORT

En ce qui concerne la mort, ce qui s’est profondément modifié, c’est sa signification puisqu’elle est passée du statut d’un événement triste mais porteur d’espérance à celui d’un échec honteux, masqué autant que faire se peut.

La fin de la vie a perdu beaucoup de sa dimension spirituelle et n’est plus guère porteuse d’espoir.

Elle est une défaite de plus en plus insupportable que l’on demande à l’institution d’assumer.